本土化與國際化的平衡之道
Jan05
2004年聯想收購IBM全球個人電腦，華為獲得歐洲WCDMA大單，加上此前TCL收購湯姆遜，好像告訴全世界，中國企業已經擁有一批國際化的商業領袖，柳傳誌、任正菲、李東生以及張瑞敏……。在人們一片讚美聲中，我們仿佛忘記不久前我們曾經對中國企業國際化中企業家能力的一係列疑問。其實本土化與國際化依然是中國許多企業家未來的重要挑戰，這包括了出師告捷的聯想柳傳誌與華為任正菲。在聯想收購IBM個人電腦的興奮中，我們仍然要理性看到聯想國際化道路上的風險，現在擺在柳傳誌麵前的就是如何讓美國人接受聯想品牌，如何讓IBM員工與聯想員工可以分享聯想“家”的親情文化，如何將聯想國際化戰略執行下去，這正如他本人所說的一樣：“風險在於就是未來的市場承認不承認我們，人家買IBM的東西，將來是要買你們公司的東西人家承認嗎，員工呢，那些員工本來是為IBM工作感到自豪的，現在到了這個公司他們還願意效勞嗎？第三就是業務上能對接嗎，能磨合嗎，文化能磨合嗎？深層次和淺層次的風險都存在。”
眾多中國商業領袖與柳傳誌所麵臨的問題是一樣，在本土企業家積極國際化路途上，戰略的國際化讓他們麵臨各大的挑戰，他們很快就會發現原來他們對中國商業環境的熟悉並不能在國際化給予太多的幫忙，相反思維的慣性可能導致他們決策的局限性，畢竟中國商業環境和美國、歐洲的相關太大，從楊元慶改任聯想集團董事局主席，在而史蒂芬?沃德出任聯想集團新CEO這點可以看出柳傳誌的擔心。
這實際就是：“中國企業是用管理免子的方法好，還是用管理駱駝的方法合適”的問題。在我們看來，其實這兩種方式各有利弊，單一分析那一種好壞是沒有意義的。
用管理兔子的方法求生存，用管理駱駝的方法求發展！這就是中國企業魚與熊掌兼得的平衡之道。
對多數中國企業來說，目前可能擺在他們麵前的現實問題是怎麽生存的問題，而不是如何與跨國企業競爭的問題，所以一味強調跨國企業與中國企業之間的差距是沒有什麽實際意義的，那隻能是少數中國真正稱得上大型企業的事情。 這篇關於本土化與國際化的平衡之道的文章,11i到此已經介紹完了,希望對你有所幫助。
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