成長性企業的財務挑戰
Jan05
如何建立適合自身發展階段要求的財務管理體係，是大多數高成長性企業麵臨的管理挑戰。新上任剛20天的財務經理提出了辭職，又將招人的難題推到CEO麵前。3個月前，這家企業的CEO王先生決定用比當地平均水平高1/3的薪酬來招聘一位財務負責人，通過網絡數據庫、獵頭推薦、報紙廣告等各種渠道，他才看中了這一位人選。結果，人家去了一家跨國公司，原因是在那裏可以參與更大規模的資本運作。
本以為艱難時候已經過去。從半年多前開始財務變革到現在，這家年均增長速度超過50%的公司初步搭建起了自身的財務管理體係，未來的工作思路也很清晰。但沒想到，引進財務管理的人才又成了新的大難題。
遭遇財務管理挑戰
第一次遭遇到財務管理的挑戰，還要從一次銷售管理的決策說起。
從4000萬元到1億元的銷售規模，這家企業僅用了2年。但是市場的成功推動銷售管理的複雜性同步上升。2002年隻有1個分公司，2004年迅速增加到了7個辦事處，1家合資機構和1家子公司，銷售人員的規模也擴大了5倍。公司想實行分支機構負責製，但在確定地區和個人的銷售任務、考核標準、薪酬掛鉤這些問題上遇到了麻煩。幾個地區的銷售負責人多次要求實行提成獎勵，可是該提多少？賣不同的產品，在不同的市場，是不是應該有區別？怎麽才能讓各地銷售人員保持積極性，同時公司也合適？為了尋找這個平衡點，王先生一直在動腦筋，但始終找不到一個滿意的方案。眼看年底銷售大會就要到了，他知道是該明確明年新政策的時候，不能再拖了。
王先生不到40歲，技術出身。公司的銷售骨幹以前也都是工程師，用他的話來說，公司是一種典型的“工程師文化”。從公司成立到現在，他一心撲在市場上。財務管理對他來說隻是一個名詞，他眼中的財務非常簡單，就是出納、開票、記賬和報稅。公司的財務部也是這麽設置的。
在兩個難眠之夜後，王先生撥通了財務顧問公司的電話。接下來近一周的時間裏，他幾乎一直呆在顧問公司的會議室裏。這一周，他對財務管理的觀念可以說是徹底改變。 這篇關於成長性企業的財務挑戰的文章,11i到此已經介紹完了,希望對你有所幫助。
11i部分文章為網絡轉載,部分出處不明,如果有相關文章無意侵犯閣下之權益,希望來信說明!