案例剖析：伊萊克斯的戰略管理變革
Jan05
背景從1996年伊萊克斯兼並長沙中意電冰箱廠以來，就按照其國際化的定位開始了其中國市場的征程。這家總部在瑞典的跨國公司是全球最大的家用電器公司之一，其冰箱銷量在歐洲排名第一。伊萊克斯進入中國市場的時候正麵臨競爭已經進入白熱化階段，也出現了許多著名的品牌，市場格局基本形成，許多生產廠家（包括許多合資廠家，如阿裏斯頓的一些合資廠家）被淘汰出局。品牌集中度較高，海爾、容聲、美菱、新飛四大品牌的市場占有率高達71.9%。常規而言，此時不宜進入中國市場。但出於看好中國市場前景，秉承“市場沒有遲到者”的哲學，伊來克斯還是決定進軍中國市場。
案例分析
水土不服的戰略管理
也許是西方成熟的市場所形成的標準化的營銷戰略和理論遇到了所謂的水土不服的問題，也許是這些跨國大公司遇到了真正意義上的戰略轉型和認識上的失誤，中國這個市場一開始就給了伊萊克斯一個下馬威，進入三年就先後虧損6000萬元。到了2004年底，就進入了一個不能容忍的階段，伊萊克斯和有些國際品牌一樣，認識到如果沒有變革的理性思維將會在中國市場上遇到更深的傷害。我們對伊萊克斯在營銷戰略上所表現出的基本問題做以下幾方麵的梳理。
1.價格換來了市場卻損害了形象
1996年伊萊克斯與長沙中意冰箱廠的合作陷入困境，當時公司每天虧損30萬元，如果撤資的話，退出成本將高達5700萬元，伊萊克斯陷入了進退兩難的尷尬境地。原百事可樂食品（中國）公司總裁劉小明出任伊萊克斯中國區總裁，上任後采取高額的終端返利、控製成本和低價策略等方法，六年內將伊萊克斯的市場規模擴大到了30億元人民幣，成了一時的明星經理人和伊萊克斯的功臣。但是，企業發展到一定規模以後，劉小明任人唯親的管理作風在公司內部造成很多非議，而熱衷於價格戰以及盲目擴張的做法，極大地損害了伊萊克斯這個歐洲名牌的高端形象。 這篇關於案例剖析：伊萊克斯的戰略管理變革的文章,11i到此已經介紹完了,希望對你有所幫助。
11i部分文章為網絡轉載,部分出處不明,如果有相關文章無意侵犯閣下之權益,希望來信說明!