非家族的家族式接班
Jan05
即便是詬病柳傳誌的人，也不得不承認他的成功：以其為首塑造了聯想，然後將聯想一分為二，交接給楊元慶和郭為。之後搞起來的聯想控股發展勢頭不錯。如果不出意外，可以想象柳傳誌將會選擇適當的時機圓滿的結束自己的商業生涯。柳傳誌的確是個帥才：在聯想電腦的時代，他選出了能夠做成事的楊元慶們；在現在聯想控股的時代，他又找到了能為他在資本市場上拚殺的朱立南、趙令歡、陳國棟們。所以說，柳傳誌的能力與其說是在做事上，不如說是在選人上，當然更體現在做人上：在先後兩個平台上，以至多是小股東的身份始終得到控股股東的充分信任並行使絕對的權力。所以前些年聯想自己的人才會說“聯想是以柳傳誌為核心的非家族的家族企業”。從這點上說，柳傳誌也是幸運的。
其實楊元慶們更是幸運，因為他們不需要考慮太多股東們之間的恩恩怨怨，柳總的識人選人用人的標準對他們在聯想的職業生涯才是最重要的。這是家族式企業中職業經理人的生存特點。所以我們說，職業經理人，尤其是候選接班人在不同環境中的生存之道有很大的不同。因此在柳傳誌的嗬護下，楊元慶們對企業的認同感會更強，隻要他們能夠繼續獲得大股東的認可。未來柳的影響力消退後的時代呢？不確定性是存在的。在象IBM這樣的跨國公司中的接班候選人呢？做事（而不主要是做人）的能力就成為升遷的決定因素：沒有足夠的業績，即便跟比爾.蓋茨的關係再好，也不會在微軟有持久的前途，因為這樣的公眾性公司必須為所有的股東謀利益。相比於前兩種情況，在真正的家族控股企業中打拚的職業經理人，比如格蘭仕、美的等公司，生存的空間就不是很大了。
這種非家族的家族式接班模式隻有在中國的環境中才會發生（大股東缺位）。比如說一家國際性的軟件公司CA，它的的華人創始人王嘉廉雖然把自己信任的一個人扶持成了接班人，但由於其他股東的反對，新CEO不得不很快黯然離開了位子。聯想的模式對其他企業的借鑒性是有限的。聯想集團能夠順利的發展下來，的確得益於基本上一貫決策正確的柳總的存在。當然其決策模式的風險也在於此，包括在挑選接班人的環節。當然世界上也有很成功的企業是單一股東控股形式，但他們的控製權是掌握在控股股東手中，即便是通過代理人來運作。而聯想能夠一直比較健康，還有一部分原因是來自於柳傳誌的自律和人格魅力，並因此影響著楊元慶、朱立南們身體力行。柳傳誌之後呢？柳的接班人還具備這種常在河邊不濕腳的定力和能力嗎？他們具備足夠的影響力從職業道德上引導整個組織長期健康的發展下去嗎？我們將拭目以待。 這篇關於非家族的家族式接班的文章,11i到此已經介紹完了,希望對你有所幫助。
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