攜程網成功的戰略解讀
Jan05
在傳統旅遊業，利潤率已經相當稀薄，綜合毛利率大多不足10%，進入門檻低，地域分割嚴重，個個省市縣都有自己的旅遊社，廣告推廣費用高企，門店的管理維持運營成本高昂。現在，來看看攜程的表現：剛剛發布的2005財年年報顯示，總營收為5.212億元人民幣(6460萬美元)，相較2004財年增長了56%。2005財年淨利潤為2.242億元人民幣(2780萬美元)，相較2004財年增長了68.4%。攜程2005財年的淨利率為43%，2004財年的淨利率為40%。納斯達克給予攜程的市盈率高達50倍，而無論利潤還是利潤率都為中國互聯網第一的網易也才30倍市盈率。2006年4月，攜程的市值達到15億美元，是同在納斯達克上市的e龍的5倍，同樣高過了規模遠大於己的新浪、搜狐和盛大。
對攜程網的成功進行嚐試性戰略解讀：
一、“供應鏈“係統能力是成功的關鍵
攜程網站就像新浪、搜狐等網絡門戶整合了傳統媒體新聞產品與資源一樣，通過中間市場（marketplace）把供應商和消費者連接起來。作為一個獨特的資源整合者，攜程一隻手掌控著全國近數十萬會員客戶，另一隻手，則與全國數千家酒店、所有的航空公司緊密相連。
通過攜程網這個信息平台，建立了旅遊需求方和酒店、旅行社和航空鐵路等供給方的雙方數據庫。一邊籠絡龐大的會員卡客戶群體、一邊向酒店和航空公司獲取更低的折扣、自己獲取中間的傭金——這就是對攜程商業模式簡單化的描述。攜程扮演著航空公司和酒店的“渠道商”角色，業務核心以機票、酒店預訂為主，靠發放會員卡吸納目標商務客戶，同時後台依賴龐大的電話呼叫中心作預定服務。這就是典型的供應鏈係統集成管理。通過供應鏈的係統集成能力來實現價值增值。
二、基於能力要素互補的團隊建設
攜程創立之初的1999年，四位創始人依據各自經曆大體定下了人事架構。沈南鵬出任CFO，。季琦和梁建章相繼出任CEO，，擅長市場和銷售，主外；後者是甲骨文中國區谘詢總監，擅長IT和架構管理，主內。最後一個加入的範敏，此前是上海旅行社總經理和新亞酒店管理公司副總經理，則出任執行副總裁，打理具體旅遊業務，而後逐步升任COO以及CEO。 這篇關於攜程網成功的戰略解讀的文章,11i到此已經介紹完了,希望對你有所幫助。
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