戰略的正確與用人的不成熟
Jan05
原戴爾亞太區總裁阿梅裏奧入主聯想，成為日前一大熱門新聞。各種評論都有，有的認為這是聯想的一個豪賭，有的認為是聯想的偏差，也有認為是聯想對PC的回歸。也有從企業文化來談論阿梅裏奧入主聯想的。也有認為是聯想新一階段戰略的開端。聯想集團董事局主席楊元慶說：此次變動完全是基於公司未來戰略發展而考慮的，也是公司與沃德本人達成一致的情況下做出的。
本人想從聯想的PC全球戰略來看看聯想此次的人事變動。盡管阿梅裏奧和與沃德共事的經曆，也有其戴爾亞太地區總裁的經曆，但最關鍵的原因不在於其本人經曆，而在於其戴爾的背景。在國內，從招商銀行到中信銀行的陳小憲，在中信銀行最大的舉動就是優化資本力量力推零售業務，這恰恰是招商銀行成功的經驗。可以說，我國企業的用人是非常看重其競爭對手的工作背景的。聯想聘用阿梅裏奧很顯然是帶有明顯的學習戴爾全球業務經驗的傾向的。
我們先看看目前世界PC業的格局，從最近的數據來看，在全球PC市場中，DELL以16.8%的市場占率居於第一位，惠普以15.2%的市場占有率居於第二位，而聯想以7.4%的份額居於第三位。盡管還存在著較大的差距，但聯想通過收購IBM的PC業務後，終於在個人電腦這個“科技含量”味很濃的行業的前三名中，看到了中國的企業。
正因為聯想處於第三名的境地，聯想也就選擇了一條不得不和全球PC領導公司較量的道路。在這個路上，聯想已經沒有後退的餘地，唯一的戰略選擇就是通過全球市場份額的提升，奠定國際公認的在PC業的地位。從目前來看，國際、國內都對聯想收購後的成功給予了相當高的關注。但似乎中國人比美國人更悲觀，一些專家們也許為了印證自己判斷的前瞻性而希望看到聯想犯錯。當聯想以穩定的步伐進行整合時，其實最緊張的應該是戴爾公司。
聯想和戴爾本質上都是靠渠道模式的創新發展起來的，聯想是靠中國的大聯想代理體係，而戴爾是靠直銷模式的發展。模式隻是手段，不是目的，市場的占有才是目標，因此，當戴爾在中國遇到了PC老大聯想的阻力時，不僅僅是一個文化的差異，其實更多是消費者購買模式的不同。這與聯想的代理製在美國遇到的問題是同一性質的。因此，雙方在全球化的競爭中，誰能快速調整自己的不足，適應目標市場的消費習慣就成了聯想與戴爾競爭的關鍵。 這篇關於戰略的正確與用人的不成熟的文章,11i到此已經介紹完了,希望對你有所幫助。
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