要勵誌

　　對很多經理人而言，健力寶的沉浮，有著太多的傳奇。地處南國一隅的三水縣酒廠如何在李經緯的帶領下造就了一個國人引以為傲的民族旗幟品牌？年輕的張海如何運用“空手道”手法實現了對健力寶的掌控？祝維沙和李誌達這兩位匆匆過客，進行了怎樣的“拯救行動”？健力寶究竟迷失在那裏？

　　健力寶20年來，在經營戰略、市場營銷、組織管理、企業文化等諸多方麵存在著先天和後天缺陷。由於這些缺陷的存在並且長期沒有得到根除，是健力寶陷入今天亂局的根源。

　　排在這些缺陷之首的是“戰略的迷失”。李經緯時代的健力寶，隻有幾個簡單的經濟指標來支撐未來的努力方向，而張海時期則除了一些漂亮的口號之外，同樣缺少嚴整的戰略規劃。

　　想想看，一個連自己的發展目標都不清晰的企業，何以能夠長久地走下去？如何能夠為企業經營的其他工作提供一個明確的指導方向？

　　很大程度上，李經緯和張海都沒有真正把握好飲料產業的發展規律。在李經緯時期，企業的發展實際上是靠一個個“隨遇而來”的決策去“自然”推動。

　　而張海時期的健力寶則更像是一個患了“多動症”的小孩，喜歡四處出擊。當然，對各種投資，張海自有獨特的解釋，這集中反映在他於2004年12月24日接受新浪財經的訪談內容中。

　　相對李經緯，張海的現代競爭意識顯然要強，他對飲料行業中品牌定位的認知水平肯定要比李經緯高。因此，接手健力寶後，麵對品牌的日益老化，企業機製的僵化，張海進行了大刀闊斧的改革。例如，開展組織架構、人員重組、營造新的組織運作機製、進行品牌改造並推出全新的品牌……不過，這時候的健力寶明顯還是缺乏有效的戰略管理，戰略仍然是迷失的。張海戰略的迷失幾乎與李經緯有共通之處，例如不相關的多元化投資，對戰略管理的忽視等。

　　另一大硬傷是業務流程。在健力寶，流程是一個經常被掛在嘴邊的管理名詞，但幾乎所有的人都似乎在誤解著“流程”背後的真正含義，沒有真正把優化企業的供應鏈、打造優質的企業價值鏈作為最大的流程，陷入了“為流程而流程”的不良循環中，違背了流程的本來麵貌。 這篇關於健力寶：迷失在戰略規劃裏的飲料巨人的文章,11i到此已經介紹完了,希望對你有所幫助。
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