戰略製定與戰略實施為何脫節
Jan05
羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓兩位作者多年來一直致力於平衡計分卡的研究與實踐，最近他們的關注點是如何幫助公司更好地實施戰略計劃。《商業評論》作者發現，大多數公司都有宏偉的增長計劃，但沒有幾家能實現。據某項權威研究，1988年至1998年，在全球1,854家大公司中，每8家公司裏就有7家未能實現贏利性增長。然而，其中竟然有90%的公司都曾經製定過詳盡的戰略計劃，而且定下了雄心勃勃的戰略目標。顯然，大多數公司的戰略製定與戰略實施之間存在脫節。
不過，這種情況完全可以避免。過去15年，作者研究了一些績效大幅增長的公司，這些公司采用了平衡計分卡係統，並利用相關工具向員工更好地傳達戰略，指導和監督戰略的實施工作。其中有些公司比其他公司取得的成效更大、更持久，這類以戰略為中心的公司在總部建立了一個全新的機構，即我們所說的戰略管理辦公室(officeofstrategymanagement，OSM)，負責監督所有與戰略相關的活動。
表麵上看起來，這似乎與我們所熟悉的戰略規劃部門沒有什麽兩樣，隻不過換了個名稱而已。但實際上兩者差別很大。典型的戰略規劃部門致力於推動公司每年的戰略規劃流程，而在確保戰略實施方麵卻很少或根本沒有起到領導作用。然而，戰略管理辦公室的設立能夠確保企業：向員工清晰地傳達公司戰略；將公司層麵的總體方案轉化為各個業務單元和職能部門的具體計劃；根據宏偉計劃實施具體的戰略舉措；將員工的技能發展計劃、個人目標和激勵手段與公司的戰略目標協調一致。此外，戰略管理辦公室還能及時根據競爭狀況的變化，對既定戰略加以檢驗並做出相應調整。戰略管理辦公室成為協調所有這些任務的核心。它並不包攬所有工作，但它有力地推動各項流程，使得戰略能夠在全公司範圍內以協調整合的方式得到執行。
以一家典型的大公司為例，我們來看一下傳統的戰略管理方式。傳統的戰略管理流程一般從公司財年的中期開始，此時CEO和管理團隊聚在一起開會，明確闡明公司的戰略願景，並重新調整戰略規劃。之後，各個業務單元和職能部門在主管的領導下，分別製定各自的戰略規劃。到第三季度末，財務部門將通過指揮棒，最終確定全公司及各部門的預算。而到了年末，人力資源部門對員工進行年度績效評估，並協調製定職業目標和發展計劃。與此同時，各個團隊和部門在整個一年時間裏都進行著績效評估、交流溝通和知識共享等活動。這種戰略管理方式的問題在於，各項活動的實施在很大程度上是孤立的，缺乏公司整體戰略的指導。 這篇關於戰略製定與戰略實施為何脫節的文章,11i到此已經介紹完了,希望對你有所幫助。
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