要勵誌

學者弗蘭西斯說：你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，你買不到創造性，你買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些。
多年前，我的一位朋友在一家公司工作時，經曆過這樣一件事：公司有一個清潔工，本來是個最被人忽視的小角色，但就是這樣一個小角色，在
一個晚上公司被人撬開的時候，與竊賊進行了殊死搏鬥。事後別人問他為什麽這樣做，他很靦腆地說出了原因：每一次老總經過他身邊時，幾乎總是要稱讚他把公司打掃得非常清潔亮麗。就這麽一句簡單的話，竟使他一直銘記在心，到事關公司財產受到嚴重損失的緊要關頭，毅然挺身而出，可謂“士為知己者死”。
西方心理學家通過實驗進一步證明了激勵的重要作用。奧格登在1963年進行了一項警覺實驗，通過記錄測試者對光強度變化的辨別能力以測定其警覺性。測試者被分為4個組，A組為控製組，不施
加任何激勵，隻是一般地告知實驗的要求與操作方法；B組是挑選組，該組的人被告知，他們是經過挑選的，覺察能力最強，理應錯誤最少；C組是競賽組，他們得知要以誤差數量評定小組優劣與名次；D組是獎懲組，每出現一次錯誤就罰款，每次反應無誤就發少許獎金。結果，經測試B組的警覺性最強。
美國哈佛大學教授威廉。詹姆士發現，按時計酬的員工一般隻需發揮20％～30％的能力即可保住職業而不被解雇。如果受到充分的激勵，則員工的能力可以發揮80％～90％。
卓有成效的領導者應該充分理解人的需求的多層次性、需求的複雜性，其中，尤其對人的需求層次性的理解，對於成為激勵型領導具有重要意義。
激勵型領導可以從以下五個方麵為自己的組織建立並維持一個“激勵場”。
第一，在組織中創建激勵機製。
激勵機製是組織將願景轉化為具體事實的連接手段。激勵機製與約束機製是一枚硬幣的兩麵、一輛車的兩個車輪，二者缺一不可。
第二，權力分享：授權與激勵。
美國勞倫斯。J.彼得經過研究發現：“在一個等級製度中，每個員工趨向於上升到他所不能勝任的地位”，這就是所謂的彼得原理。因為授權可以滿足員工自我實現的需要，因此根據彼得原理給員工以適當的授權，可以進一步發揮員工的積極性。權力與責任是共存的，在其位才能謀其政，有其權才能擔其責。一些企業對中、基層管理人員也作了很多“崗位描述”、“工作說明”等，但高層領導常常並沒有將他們所應當承擔責任的那部分相應的權力交給他們，結果是事情沒有做好，誰都沒有責任。
是一個和員工分享權力的過程。授權增強了員工執行任務的信心，並使員工相信自己對組織作出了有影響的貢獻，授權轉變了員工的觀念，使他們從覺得沒有權力轉變為對個人能力產生了強烈的自信。這就使他們的工作更主動，在麵對困難時能堅持不懈地完成他們的目標和領導者的抱負。
第三，增強組織成員的自信心。
領導者必須發展他人的能力，增加他人的自信心。傑克。韋爾奇說：“幫助別人建立自信心是領導工作中不可或缺的一部分。它來自於為這樣的人提供機會和挑戰，讓他們做從來沒想過自己能做的事情，即在他們每獲得一次成功之後，盡可能通過一切方式獎勵他們。
“眾多的研究揭示，自信心直接影響著組織每一個成員的個人業績表現。當領導者真正增強了下屬的自信心的時候，就給予了他們能夠做成事情的自豪感、權威感，這對工作業績將會產生難以置信的積極影響。詹姆斯。庫澤斯、巴裏。波斯納在他們的《領導力》一書中指出：”沒有自信心，在麵對嚴峻考驗時會缺乏必勝的信念。缺乏自信本身就表明一個人處於無助、乏力和自我懷疑的心理不健康狀態。建立自信的過程，就是積聚內心力量的過程，正是因為對自己的技術與決策能力有堅定的信心，才能在求知的領域毅然前行，才能作出艱難的抉擇，才能坦然麵對反對的意見及其類似的聲音。“
自信可以將一個人甚至一群人推向成功，而建立自信必須有兩個條件：第一，相信自己有能力；第二，感覺到被別人所欣賞，生活在被欣賞的環境中。每一個人都渴望被別人承認，被別人接受，被別人尊重……也就是被人欣賞。如果這種需要得不到滿足，他們的自信心馬上就會動搖。
一個真正卓有成效的領導者知道：摧毀人的自信心，尤其是在他人處於困難中的時候摧毀他人的自尊與自信，是一種嚴重的犯罪——哪怕你是出於“幫助他人糾正缺點”之類良好的初衷。
第四，支持互信互動：朝著共同目標，建立信任合作關係。
信任有助於行動者削減社會關係中的不確定性和易變性，因而是社會秩序的基礎之一。信任是加速自信力爆發的催化劑，自信比努力更為重要。信任激勵是一種基本激勵方式。幹群之間、上下級之間的相互理解和信任是一種強大的精神力量，它有助於單位人與人之間的和諧共振，有助於單位團隊精神和凝聚力的形成。在信任基礎之上的放手使用，最大限度地發揮人才的主觀能動性和創造性，有時甚至還可超水平地發揮，取得員工自己都不敢相信的成績。惠普從來不記考勤，就是為了體現對員工的尊重，但員工創造的業績卻是有目共睹的。鬆下幸之助說：“激發部下發憤圖強的工作秘訣，就是信賴部下，讓他們自動自發地去工作。當然，這並不意味著對部下不聞不問。作為管理者，該說的話還是要說，但必須注意說話方式，以免在批評時傷害部下的自尊心。這是我在長期的實踐中感悟到的一點心得。”
當然，從社會學的立場上看，信任事實上由兩部分組成，一部分是對當事人的信任，一部分是對維持信任機製的信任。缺少了其中任何一部分，信任都是不完全的。一個社會的普遍信任狀況與它的維持機製的效力相關，維持機製是信任的“保障體係”，它們的監督作用使信任呈現近似完全，社會機製通過影響失信行為的成本確保經濟交易的秩序不受到損害。
詹姆斯。庫澤斯、巴裏。波斯納指出：“合作的核心是信任。信任是組織內部和外部人際關係方麵的中心課題。失去信任你不可能當好領導者，失去信任你不可能取得非凡的事業成就。作為個人而言，難以信任他人就不可能成為領導者。”他們把“通過強調共同目標和建立信任來促進合作”作為領導的十大使命之一。
可以說，能否在組織內營造一種相互信任的環境，以使組織和團隊成員之間團結協作，取得積極的相互依賴，取得和維持高水平的成績，是衡量一個領導者是否卓有成效，甚至是衡量他是否稱職的一個重要標誌。
第五，認可組織成員的貢獻。
從行為角度而言，確證自我的行為等同於證明自我價值的實踐行為。確證自我的行為源自於人腦對自我價值目標的預先設定。因此，確證自我的過程就是對自我價值目標追逐的過程。而確證過程的長度必然是與生命等長的。因此，關於確證行為的體會和感悟必然會階段性地表現為以下兩種方麵：一是痛苦、自卑；二是喜悅和滿足。當人的預設價值得到認可，其確證行為順利實施，並如願地實現其階段性價值時，確證的主體就會產生喜悅和滿足的感覺。
領導者的一個使命就是從外在去確證下屬的價值。這種確證，往往是通過公開表彰等方式進行的。在慶祝集體勝利的同時，你必須學會並善於為作出貢獻的下屬獻花。

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