同創業：讓管理層成企業戰略夥伴
Jan06
國內經常會看到這樣的新聞：一家快速成長的企業，突然發生高層“地震”，企業的高層人士出去另立門戶。說穿了，發生這種事情的原因無非是企業在內部權力和利益的平衡方麵，無法讓所有的核心人員滿意。比如，牛>根生從伊利出去後做的仍然是乳業，陸強華的幾次跳槽都沒有離開家電的老本行。於是，關於企業，總是因為業務“太相似”而令人無所適從；關於企業家，如果他不去做秀，如果他不去做官，如果他不去“做法”，他也就沒有什麽“來頭”，當然也就沒有什麽“去路”。
因此，在形容中國經濟特點的熱門術語中，產業重構、產品重構、低水平重複這三個詞兒後麵，再加上一個“企業家和經理人的中國製造”。
牛根生，原來是伊利的副總，這個“不適合”作副總的人後來成了蒙牛的老總，並且在“青出於藍”的懸念裏，把蒙牛做到4年成長20倍的速跑冠軍。雖然沒有對伊利形成一劍封喉的利害，但是，我們要強調的問題是：假如牛根生不分出去會怎麽樣?而即使蒙牛做到伊利那麽大的地步，意義又是什麽？
讓我們設想另外一種“活法”：伊利給牛根生一條“活路”，就像發達國家企業裏慣長的“事業部製”，給他一個更適合的空間，任憑他呼風喚雨，任由他左右逢源，伊利不僅少了一個宿敵，而且多了一半的江山。
然而，這樣一種天大的好事無異於天上掉餡餅，很少會發生在我們這塊據說是充滿生機與活力的土地上。
我們需要在企業內部給“人才”一種能夠自主創業的氛圍。隻要你有發明，有業務，有能為公司賺錢的項目，你就能夠得到應有的尊重，獲得相應的地位，拿到和你想得一樣多的高薪，根本就用不著跳槽，挖也挖不走――既然在哪兒都一樣，就沒有必要“窩裏窩外”的折騰。
傳統的企業組織結構很少會采用“合夥製”，通常是按權力的大小形成企業的金字塔型組織。上層的管理團隊隻是一個極小的核心，而且除老板之外的其他人的重要性經常被忽視，因為其他人都是打工者。這種企業組織結構的缺點是難以形成具有凝聚力的企業文化。 這篇關於同創業：讓管理層成企業戰略夥伴的文章,11i到此已經介紹完了,希望對你有所幫助。
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