馬蔚華"船長"引領招商銀行"轉航"
Jan08
馬蔚華：“沒有品牌的銀行注定悲哀。”關注招行的曆史，沒有人會對當初一家資本金僅1億元、偏居於深圳蛇口一隅的小銀行的發展無動於衷。經過短短18年的發展，招行在國內已擁有30多家分行，旗下員工也由最初的36名發展到2萬多名。招行首創的電子化存折“一卡通”、率先推出的網上銀行“一網通”以及國內首家發行的雙幣種信用卡等品牌產品已深入人心。雖然自謙為“小銀行船長”，招商銀行行長馬蔚華正引領著招行這艘不斷成長的大船經曆由傳統商業銀行向國際新型銀行的轉航。
轉型：一馬當先
“幾年前，招行就開始著手為戰略轉型做準備，因為以國際先進銀行的經營管理經驗來看，銀行不可能隻幹存貸款這一件事。”馬蔚華在接受記者采訪時說。
馬蔚華所說的戰略轉型包括3個方麵：一是盈利模式的轉型；二是業務結構的轉型；三是客戶結構的轉型。迫使前兩項轉型加快進行的直接原因便是銀監會根據《巴賽爾資本協議》向國內銀行提出的資本金約束要求。
“根據銀監會提出的相關要求：在2007年前，國內銀行的資本充足率不能低於8%，核心資本充足率不能低於4%，否則銀行的業務擴張將受到限製。雖然目前招行的資本充足率已達到9.5％，但實施戰略轉型將是大勢所趨。”馬蔚華對具體的監管細則脫口而出。
他又進一步向記者細述了其中原委。當前國內銀行的主要收入來源80%~90%都是依靠存貸款業務產生的利差收入，相比於現金管理、資產托管、衍生產品、保險、理財等非利差業務，存貸款業務會給銀行帶來更大的資本金壓力。以西方銀行的盈利模式來看，非利差收入占據的比例已達到50%。盈利模式的轉型要求銀行業務的轉型。
“有了一卡通、一網通、金葵花理財、點金理財、信用卡這些知名產品作支撐，目前招行的零售業務收入已占所有收入比例的20%，在國內其他股份製商業銀行中處於領先地位。最近招行又在國內首家推出了外幣現金管理池業務，還獲得了企業年金賬戶管理和托管、承銷企業短期融資債券等多項資格。招行計劃用3到5年時間把這一比例提高到40%~50%。”在國內銀行業集體轉型的戰幕剛剛拉開之際，馬蔚華早已未雨綢繆，帶領招行一馬當先。 這篇關於馬蔚華"船長"引領招商銀行"轉航"的文章,11i到此已經介紹完了,希望對你有所幫助。
11i部分文章為網絡轉載,部分出處不明,如果有相關文章無意侵犯閣下之權益,希望來信說明!