曾克：自助火鍋裏涮出大財富
今年34歲的曾克是這樣說的，也是這樣做的。他選擇的兩種餐飲經營模式，都是早就有人做過的，但他稍做改變後，都玩出了新花樣。用他的話說，沒有足夠的細心觀察，怎麽能發現這樣的市場空白點呢？
(記者汪健) 1993年，剛畢業的曾克就在台北石頭火鍋城找到一份工作。“在當時可是一份相當不錯的差事，台資企業，月薪1200元。”
石頭火鍋的老板是台灣人徐哲明。徐以前在東南亞好些地方考察過餐飲業，自己在台灣也開過店。石頭火鍋的設計、風格和服務等綜合了各地所長，店堂環境模仿熱帶叢林，營造主體餐廳也可能是武漢第一家。其在江岸區花橋開出第一家自助式商務火鍋店時，引發了一陣不小的熱潮。“那時候的火鍋還是中餐裏的一道菜，沒人專門開店做這個。店裏人均消費上百元，比好些高檔酒店還貴，但生意非常好，差不多每天晚上都要掛出‘台位已滿’的牌子。”
不過，最讓曾克難忘的還是石頭火鍋的管理水平，在他看來“要高出武漢餐飲界一大截”。曾克至今還清晰地記得很多細節，“我們店堂盆景植物很多，從門口到裏麵都要擺，起碼有上百盆，而且老板對每個盆景都有擺放要求。我們每天上下班都要搬進搬出，時間長了難免有一兩盆放錯位置。但差不多每次都會被老板發現，要求我們重擺，他總借這種機會給我們培訓，說每個盆景都有它的位置，要是有一盆放錯了，顧客從外麵走進來的視覺享受就達不到最佳效果，我們的裝飾投入就打了折扣。”
有一件事情，更是讓曾克終身難忘。他問記者知不知道日本有個主管教員工刷馬桶的故事，“你們可能聽過，但我親眼見過這個故事的‘中國版’！”
1994年，石頭火鍋新招來一批保潔員。保潔員們自認為每天都嚴格按程序操作，但老板總說她們做得不夠幹淨。終於有一天，一個員工火了，說老板是故意刁難她們。
徐哲明聽說了，並不生氣，隻是要大家當天下班後先別回家，因為他要親自演示怎樣洗馬桶。大家一聽老總要教大家洗馬桶，都興奮起來，下班後都到洗手間等著看老總“表演”。
徐哲明準時出現了，工作服、橡皮手套穿戴整齊。他二話不說，拿起刷子就忙開了。大刷子洗不到的地方就用牙刷洗，再把抹布纏在指頭上，在凹縫裏一點點從裏到外地擦拭。如此反複洗過幾遍之後，抽水馬桶潔淨如新。他要員工拿一隻紙杯進來，對大家說：“洗幹淨的馬桶就應該像新的一樣。這個馬桶現在跟我手上的紙杯一樣幹淨，如果大家不信請看。”他按下衝水閥，在馬桶裏舀了一杯水，端起來就喝了下去。圍觀者除了“啊”的一聲，什麽話都不會說了。
徐哲明笑著說：“我知道你們很難相信這種事，但我對自己有信心。我們服務業做的就是細節，把細節做好了，我們的事業就稱得上完美。別小看你們做的每一件事，做及格不難，但做好是很難的。因為我們很容易給自己設限，總愛低估自己，誰能先突破自己，誰就走在前麵了。”
經曆這件事之後，曾克完全改變了對工作的態度，“服務業做的就是細節。”
1998年，花橋店租約到期，而石頭火鍋也打算調整國內店麵布局。徐哲明決定退出武漢，重點發展西南市場。他一直跟曾克保持著很好的個人友誼，便勸曾克尋找機會創業，希望將來兩人從雇傭關係變成合作關係。 [Page]
離開火鍋店，曾克開始尋找適合自己的項目。一次到永和豆漿店過早，他被店堂環境吸引住了。“做的都是我們平時過早吃的油條、麵食之類的東西。但把我們街邊吃的東西移到店裏來，用快餐店的方式經營，檔次馬上就上來了，價格也是街邊的好幾倍。”
看著永和豆漿紅火的生意，曾克心裏有了方向。“如果完全學他們做高端市場，我沒有這種品牌影響力，也沒這個經濟實力。但我可以學他們的經營環境，開中低檔價位的快餐店。如果我能讓人們隻用花一碗熱幹麵的錢，吃到洋快餐那樣的環境，肯定蠻受歡迎。”
憑著在石頭火鍋城5年的工作經驗，曾克自信在管理能力上不成問題，但最關鍵的問題是如何壓縮成本，“我不能像永和豆漿那樣，選黃金地段開店，也不能像他們那樣用高檔裝飾材料和廚具設備，不然成本分攤不下來”。
他算了一筆賬，同樣規模的店開在市中心，費用每月就得四五萬元，以他當時的能力，頭兩年都是替房東打工。而在遠一點的地方開店，一天賣個一兩千元就能保本。
曾克把目光投向二三類地段。忙活了3個月，他在江大路上找到一間300平方米的閑置門麵。他按自己的設想裝修、招人，給快餐店取名“我家豆漿”。“從租門麵到開張，一共隻用了20萬元。店堂突出整潔、明快、實用，開張後除了發宣傳單，什麽廣告都沒做過。一則沒這筆錢了，再則我定位於服務一方，隻針對周邊居民服務，靠口口相傳，無需大張旗鼓地自我推銷。”
良好的進餐環境，適中的價格，曾克把過去管理高檔餐廳的經驗一一施展開來。很快，他的快餐店就顧客盈門，許多原本不在這過早的人，也要彎一腳，到他店裏吃了再上班。
1999年3月，曾克在球場街開出他第一家分店。到2001年，他一共有了6家分店。
曾克的7家分店無一加盟，全是直營店。
他曾想過在市內開加盟店，但武漢有個老字號搞過，但隻招不管，質量完全失控，幾年工夫就做垮了。他感覺自己也沒有好辦法能避免重蹈覆轍，所以打消了這個念頭。
後來，他又想到省內二級縣市開店，但到襄樊、孝感、宜昌等地調查了一番，又放棄了。這些城市規模都不大，人口不多。快餐最大客戶群就是年輕人和上班族，而這裏的人上下班，就是騎車也隻用十幾分鍾就到了，這麽短的路程沒必要在外麵吃。再則，快餐店做的就是以量取勝，在一個地方開到一定數量時才能贏利。這裏開個一兩家店，市場差不多就飽和了，風險太大。
再後來，他跑到深圳去考察。“好家夥，人家當地的快餐店一開就是六七十家，我跟人家根本不是一個數量級的。”
直營店發展速度有限，曾克覺得不“解渴”，又琢磨著新的發展方向。1999年底的一天，石頭火鍋的徐哲明打電話來聊天，曾克談起了現在遇到的瓶頸。徐說：“既然是這樣，你不如重新把石頭火鍋城的牌子用起來。這個牌子應該還有一定影響的，比你再創一個牌子還是輕鬆些。”
曾克心裏一動，盡管不利因素顯而易見。雖然他們當年是武漢第一家做自助火鍋的店，但後來又有不少新品牌開了張，有的做垮了，有的卻已做得相當有影響力。“最主要的是自助火鍋最風光的年頭已經過去了，人們沒有了當初的新鮮勁。”
權衡再三，曾克還是覺得做自助火鍋最有把握。
通過對過去老客戶的“民意調查”，曾克感到不能再走高端商務路線。 [Page]
“等把市場行情大致搞清楚後，我決定走平價高端路線。我的一大優勢就是原來的客戶群，他們有消費能力。而我們的口碑仍然被他們認可，這就為我開拓市場節省了一段寶貴的時間和財力。”
2000年初，關閉兩年的台北石頭火鍋店再次開張。1500平方的店堂少了以前的“貴族氣”，而人均消費也隻有過去的1/3。各類食品種類卻有近200種，但畢竟是新店，頭三個月，一天隻有十幾個人來吃。而每天的菜肴品種一樣都不能少，多數都是不能隔夜放的東西，當天吃不了就得倒掉。“我簡單算了一下，一天差不多要虧2000元。但我開張前就知道這行是守出來的，要想開張就賺錢就不能做平價火鍋，不過我對自己有信心，它肯定會賺錢的。”
曾克的信心同樣來自“民意調查”。每位吃飯的顧客，他都要問一下是否滿意。結果相當不錯，“有了這個基礎說明我的方向是對的，剩下的就是守了”。
果然，每天的進餐人數從十幾人逐漸增加到幾十人，再到幾百人。“這個過程看似很簡單，其實，我每天都要盯著各種菜肴的變化，每隔一段時間就要調整一次菜譜，食用量不大的、價格不合適的都要及時調出來。反正既要保證原料充足，又不能讓顧客覺得菜肴低檔、品種少。”記者追問具體是怎麽做的，曾克賣了個關子，“這可是我多年經營的看家本領，不便透露”。
直到2003年，他的火鍋店才開始贏利。當年，他在武昌開了一家分店。2004年開始，他又在黃陂、隨州、江夏開了4家分店。
按他的計劃，在市區店贏利穩定後，先在周邊地區布點，做穩大武漢市場。然後與台北石頭火鍋城總公司合作，在全省吸納加盟店，爭取達到20家。“這種擴張速度並不算快，但適合我的管理能力。發展太快，管理能力跟不上，是拔苗助長。我始終堅持‘多大的腦袋戴多大的帽子’，無論企業發展處在OK還是低穀，都要冷靜應對。”
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