盧文兵：從牛根生部下到小肥羊總裁
屬羊的盧文兵原來在屬牛的牛根生手下幹，幫助內蒙古的“一隻牛”融資、上市；他起先不想去“小肥羊”，但老牛最終還是讓老盧放心地去幹，再幫助內蒙古的“一隻羊”融資、上市。
內蒙古包頭市烏蘭道9號，與周圍建築相比顯得並不氣派的一幢五層建築，兩隻由漢白玉雕刻而成的羔羊偎依著站在大門的一側，神情親密。樓頂上，“小肥羊大廈”五個大字與周圍大樓的招牌林立在一起，讓人在驟然間難以辨識出其在中國餐飲界“涮”出的影響。
小肥羊大廈的樓下兩層，是食客們涮羊肉的地方，人群熙攘。即使走進五樓盧文兵的辦公室，一股羊肉火鍋底料的味道依然纏繞不絕。“久入芝蘭之室，則不聞其香”，此時的盧文兵已經沒有了初來乍到的那種感覺，他“極不情願”地坐在了總裁的椅子上。
在采訪過程中，盧文兵的兩台電話不斷響起，一台是摩托羅拉V3，另一台是屏幕已經磨損破裂的小靈通。
盧文兵屬羊，自稱酷愛吃羊肉，每頓飯都離不開這道菜。有意思的是，他的前東家———蒙牛集團董事長牛根生屬牛，自稱一輩子與牛打交道。
與牛根生的窮苦出身不同，盧文兵則一路順風順水。大學畢業後，當過公務員，在工廠做過副廠長，後來從事證券金融行業，先後在內蒙古證監局、光大證券工作過。此後，盧文兵加盟蒙牛，負責投資、融資工作，是蒙牛香港上市的策劃者、推動者，2002年成為蒙牛主管投融資和上市的副總裁。2004年經小肥羊公司與蒙牛公司協商，盧文兵調任小肥羊任常務副總裁，今年4月，盧文兵正式擔任內蒙古小肥羊餐飲連鎖公司總裁。
盧文兵加盟小肥羊的經過有點“無心插柳”。由於當時小肥羊快速擴張，實行總代理製度，結果不少不合格的加盟店出了問題，嚴重影響到小肥羊的品牌形象。此時，小肥羊急需外援。 小肥羊董事長張鋼曾透露，他首先相中的是蒙牛另一個副總裁孫先紅，力邀其加盟。在張鋼第三次發出邀請後，孫先紅終於親自來到小肥羊考察，隻不過與他同來的還有當時蒙牛的財務投資總監盧文兵。孫先紅的用意是，想讓精通財務的盧文兵看看這個企業的家底，沒想到一走出小肥羊的大門，盧文兵就說：“很好，完全可以進入。” 這件事情的結果是張鋼將小肥羊5%股權給了孫先紅，而孫先紅拿出2%給了盧文兵，兩人人正式成為小肥羊的股東。 盧文兵此前還猶豫過，蒙牛風頭正勁，自己也手握可觀的期權。但張鋼勸他，小肥羊上市後價值也是無可估量的，那期權又怎能相提並論？張鋼同時還給牛根生直接發去一封信函，點名索要盧文兵，還請政府出麵說情，可謂“三顧茅廬”。為了讓盧文兵放心，牛根生對盧文兵說：“你什麽時候想回來了，就可以回來。” 對於加盟小肥羊的最終理由，盧文兵解釋：“我個人還是比較喜歡做投資、做上市這塊業務，也習慣了站在幕後。”在他看來，自己在投資領域浸淫多年，有了不少想法，也有行業判斷，足以在這個領域操作得遊刃有餘。為小肥羊融資、上市成為盧文兵加盟的主要理由。 除在光大證券任職時輔導多家企業上市外，盧文兵還親身參與了蒙牛2002、2003年兩次融資的全過程。 盧文兵不負眾望。2006年，3i、普凱兩大海外投資機構聯手投資2500萬美元成為小肥羊的新股東，小肥羊也成為了中國大陸第一家引進海外私募基金的餐飲企業。總部位於倫敦的3i公司，資產總值超過120億美元，曾參與投資分眾傳媒，而總部位於美國邁阿密的普凱基金在中國大陸最知名的投資項目就是無錫尚德。 2005年8月，3i開始與小肥羊接觸。當時，盧文兵正忙著為公司物色合適的投資者，“求婚者”紛至遝來，國內外的近20家投資機構都紛紛向其示好，其中包括高盛這樣的重量級投行。 經過綜合考量，3i給小肥羊估值8億-10億元人民幣。在“與企業經營業績掛鉤條款”中，小肥羊向對方承諾，業績複合年增長率不低於40%，如果完不成約定目標，小肥羊將向對方提供補償。 2006年6月底，小肥羊最終與3i、普凱達成協議，後兩者聯合出資2500萬美元占合資公司30%的股份，其中3i出資2000萬，普凱出資500萬。同時，來自3i和普凱的執行董事也出現在合資公司的董事會裏，在董事會的重大決議上擁有一票否決權。 “小肥羊當時剛剛拿到農業銀行3000萬元貸款，其實並不算缺錢。”盧文兵表示，當時外資作為投資者進入小肥羊，就是為了使公司具備國際化的治理結構和融資能力。 盧文兵說，“小肥羊計劃於明後年到海外上市，很可能是香港。計劃募集的資金在10億港幣左右。” 至於如何處理即將募集到的資金，盧文兵表示，80%的融資將用於餐飲業，擴張小肥羊的餐館數量；另外20%則將用於火鍋湯料的市場營銷，以及將羊肉鋪貨進入超市，兩者大概各占10%左右。 2007年5月28日，上海，2007年度全國加盟商大會以及小肥羊加盟市場整頓成果暨未來戰略新聞發布會在這裏舉行，130多個加盟商使會場顯得熱鬧非凡。小肥羊當天宣布，重啟加盟戰略。 在盧文兵看來，這是小肥羊成立8年來規模最大的一次盛會，具有重要的戰略意義。 “國內市場方麵，一、二線城市以直營為主，二、三線城市以加盟為主，形成相互補充、相互促進的格局，且國內市場現已日臻成熟和完善，因此在國內將不再設任何形式的總代理。”盧文兵如是解釋小肥羊重新確定的加盟戰略。 境外市場，目前小肥羊有接近20家門店，分布在美國、加拿大、日本等地，全部都是直營，負責人由總部派駐，湯料也由這邊帶過去。“我們在境外有的用新西蘭羊肉，”盧文兵說，“其實，內蒙古的羊肉還要好吃一些。” 事實上，在此次重新招徠加盟商之前，小肥羊已經大刀闊斧地清理了門戶。 早在發展初期，小肥羊的加盟策略是“加盟為主，重點直營”。在全國各地設立了省、市、縣級總代理及單獨加盟店，而在北京、上海、深圳等重點城市實行直營戰略。 這種跑馬圈地、大張旗鼓的操作模式，在早期的確為小肥羊的快速發展起到積極作用，不僅滿足了市場，也創造了良好的品牌效益，為小肥羊在短短的兩三年內遍布全國奠定了基礎。 加盟速度的加快，暴露出的問題也愈來愈多。加盟者素質、服務、管理質量參差不齊，以及加盟連鎖服務係統的不完善也使得小肥羊不得不放慢速度。同時，由於小肥羊受到歡迎，不少“李鬼”也借機從中撈上一杯羹，嚴重地傷害了小肥羊品牌的美譽度。 小肥羊逐漸意識到了這個問題。從2002年底開始，小肥羊采取了一係列措施以扭轉加盟市場的混亂局麵。核心是調整加盟政策，由原來的“以加盟為主，重點直營”變為“以直營為主，規範加盟”。 於是，加盟中心在北京成立，主要負責與加盟商的接洽、管理以及服務。 2003年初，在加盟中心調查的基礎上，董事會作出暫停加盟業務的決定，此後很長一段時間內小肥羊幾乎沒有新增加盟店。 與此同時，小肥羊分階段、有重點地對加盟市場進行了一係列的規範和整頓。從2003年至2007年幾年間，公司對加盟市場進行了大規模的治理整頓。 經過幾年來不間斷地清理、調整和規範，目前小肥羊公司的連鎖店數量已由最高峰時期721家減少到現在的326家(直營店105家，加盟店221家)。 其中，取締了到期總代理以後隨之關閉的不合格店麵有218家(河南72家、山東38家、甘肅24家、陝西39家、青海2家，東北三省43家)；因不能維護小肥羊形象、信譽而被取締的加盟店36家；因違規經營而被取締的店麵有19家；因超期經營被取締的店麵有40家；因重大投訴而被取締的店麵有21家；經營不善自行關閉店麵有53家；因不可抗力因素而關閉店麵8家。 與此同時，小肥羊還見“好”就收。把那些盈利能力強的單店或者總代理進行收購、收編，並納入公司直營店的規範管理體係中，逐步收回各級到期總代理的代理權。而對於那些不合格店麵進行取締，對那些雖然經營情況較差，但是能積極配合進行整改的店麵予以保留，並限期整改。 “重啟加盟市場後，不惟數量重質量，”盧文兵總結今後的思路說。他表示，今後小肥羊將進一步加強對連鎖店的控製，不論它是加盟店還是直營店；重啟加盟以後，重點會加強對加盟店的指導、服務和管理，不僅包括對前期選址的指導，也包括後來對統一物流配送、店麵督導、監察及員工培訓等方麵的管理和服務。最終目的是提高加盟店麵經營的標準化，使之高水平運營，以達到小肥羊公司、加盟合作者、消費者的三方共贏。 “中國餐飲業市場實在是太大了，”采訪過程中，盧文兵屢屢如此感歎。他向我們介紹，《2006年中國餐飲市場研究報告》顯示，2005年我國全年餐飲業零售額實現8886.8億元，2006年則突破1萬億元。 “可以參照的一個坐標就是，香港隻有500萬人口，但餐飲企業之中，就有多家的年收入在50億元左右。”盧文兵說。 業內人士分析，中餐行業在過去十年一直都有兩位數的增長。這個市場非常大，膨脹非常快，但這個市場同時又很分散，國內沒有一個大的餐飲集團可以占據1%的市場份額，餐飲市場是最分散的一個市場，餐飲行業是完全競爭的行業。 近年來，不少中餐都試圖複製肯德基、麥當勞的成功經驗，走上連鎖經營之路，但成功者卻寥寥無幾。“涮火鍋特別容易標準化，這一點任何中餐企業都比不了。”盧文兵如是詮釋小肥羊的成功之道。他認為，一般中餐企業的規模化，在相當大程度上受製於廚師。但是火鍋不同，小肥羊的羊肉是標準化供應和生產的，火鍋湯料是工業化生產，標準化包裝的。更為重要的是，小肥羊不受廚師的製約。 2006年，小肥羊聘請國際知名戰略谘詢公司羅蘭·貝格公司進行業務盡職調查時得出結論：小肥羊的國內市場容量至少為1500家。 隨著食客數量的高速上升，公司對羊肉的需求也越來越多。盧文兵說，“目前內蒙古加工屠宰的水平比較低，我們將積極引導提高其綜合利用率。” 根據盧文兵的描述，小肥羊將斥資1.1億元，投向牛和羊的養殖加工，其中羊群的數目大概在7000萬隻左右，“足以滿足市場對羊肉的需求”。 “中國餐飲業市場實在是太大了，”采訪過程中，盧文兵屢屢如此感歎。他向我們介紹，《2006年中國餐飲市場研究報告》顯示，2005年我國全年餐飲業零售額實現8886.8億元，2006年則突破1萬億元。 “可以參照的一個坐標就是，香港隻有500萬人口，但餐飲企業之中，就有多家的年收入在50億元左右。”盧文兵說。 業內人士分析，中餐行業在過去十年一直都有兩位數的增長。這個市場非常大，膨脹非常快，但這個市場同時又很分散，國內沒有一個大的餐飲集團可以占據1%的市場份額，餐飲市場是最分散的一個市場，餐飲行業是完全競爭的行業。 近年來，不少中餐都試圖複製肯德基、麥當勞的成功經驗，走上連鎖經營之路，但成功者卻寥寥無幾。“涮火鍋特別容易標準化，這一點任何中餐企業都比不了。”盧文兵如是詮釋小肥羊的成功之道。他認為，一般中餐企業的規模化，在相當大程度上受製於廚師。但是火鍋不同，小肥羊的羊肉是標準化供應和生產的，火鍋湯料是工業化生產，標準化包裝的。更為重要的是，小肥羊不受廚師的製約。 2006年，小肥羊聘請國際知名戰略谘詢公司羅蘭·貝格公司進行業務盡職調查時得出結論：小肥羊的國內市場容量至少為1500家。 隨著食客數量的高速上升，公司對羊肉的需求也越來越多。盧文兵說，“目前內蒙古加工屠宰的水平比較低，我們將積極引導提高其綜合利用率。” 根據盧文兵的描述，小肥羊將斥資1.1億元，投向牛和羊的養殖加工，其中羊群的數目大概在7000萬隻左右，“足以滿足市場對羊肉的需求”。
小肥羊董事長張鋼曾透露，他首先相中的是蒙牛另一個副總裁孫先紅，力邀其加盟。在張鋼第三次發出邀請後，孫先紅終於親自來到小肥羊考察，隻不過與他同來的還有當時蒙牛的財務投資總監盧文兵。孫先紅的用意是，想讓精通財務的盧文兵看看這個企業的家底，沒想到一走出小肥羊的大門，盧文兵就說：“很好，完全可以進入。”
這件事情的結果是張鋼將小肥羊5%股權給了孫先紅，而孫先紅拿出2%給了盧文兵，兩人人正式成為小肥羊的股東。
盧文兵此前還猶豫過，蒙牛風頭正勁，自己也手握可觀的期權。但張鋼勸他，小肥羊上市後價值也是無可估量的，那期權又怎能相提並論？張鋼同時還給牛根生直接發去一封信函，點名索要盧文兵，還請政府出麵說情，可謂“三顧茅廬”。為了讓盧文兵放心，牛根生對盧文兵說：“你什麽時候想回來了，就可以回來。”
對於加盟小肥羊的最終理由，盧文兵解釋：“我個人還是比較喜歡做投資、做上市這塊業務，也習慣了站在幕後。”在他看來，自己在投資領域浸淫多年，有了不少想法，也有行業判斷，足以在這個領域操作得遊刃有餘。為小肥羊融資、上市成為盧文兵加盟的主要理由。
除在光大證券任職時輔導多家企業上市外，盧文兵還親身參與了蒙牛2002、2003年兩次融資的全過程。
盧文兵不負眾望。2006年，3i、普凱兩大海外投資機構聯手投資2500萬美元成為小肥羊的新股東，小肥羊也成為了中國大陸第一家引進海外私募基金的餐飲企業。總部位於倫敦的3i公司，資產總值超過120億美元，曾參與投資分眾傳媒，而總部位於美國邁阿密的普凱基金在中國大陸最知名的投資項目就是無錫尚德。
2005年8月，3i開始與小肥羊接觸。當時，盧文兵正忙著為公司物色合適的投資者，“求婚者”紛至遝來，國內外的近20家投資機構都紛紛向其示好，其中包括高盛這樣的重量級投行。
經過綜合考量，3i給小肥羊估值8億-10億元人民幣。在“與企業經營業績掛鉤條款”中，小肥羊向對方承諾，業績複合年增長率不低於40%，如果完不成約定目標，小肥羊將向對方提供補償。
2006年6月底，小肥羊最終與3i、普凱達成協議，後兩者聯合出資2500萬美元占合資公司30%的股份，其中3i出資2000萬，普凱出資500萬。同時，來自3i和普凱的執行董事也出現在合資公司的董事會裏，在董事會的重大決議上擁有一票否決權。
“小肥羊當時剛剛拿到農業銀行3000萬元貸款，其實並不算缺錢。”盧文兵表示，當時外資作為投資者進入小肥羊，就是為了使公司具備國際化的治理結構和融資能力。
盧文兵說，“小肥羊計劃於明後年到海外上市，很可能是香港。計劃募集的資金在10億港幣左右。”
至於如何處理即將募集到的資金，盧文兵表示，80%的融資將用於餐飲業，擴張小肥羊的餐館數量；另外20%則將用於火鍋湯料的市場營銷，以及將羊肉鋪貨進入超市，兩者大概各占10%左右。
2007年5月28日，上海，2007年度全國加盟商大會以及小肥羊加盟市場整頓成果暨未來戰略新聞發布會在這裏舉行，130多個加盟商使會場顯得熱鬧非凡。小肥羊當天宣布，重啟加盟戰略。
在盧文兵看來，這是小肥羊成立8年來規模最大的一次盛會，具有重要的戰略意義。
“國內市場方麵，一、二線城市以直營為主，二、三線城市以加盟為主，形成相互補充、相互促進的格局，且國內市場現已日臻成熟和完善，因此在國內將不再設任何形式的總代理。”盧文兵如是解釋小肥羊重新確定的加盟戰略。
境外市場，目前小肥羊有接近20家門店，分布在美國、加拿大、日本等地，全部都是直營，負責人由總部派駐，湯料也由這邊帶過去。“我們在境外有的用新西蘭羊肉，”盧文兵說，“其實，內蒙古的羊肉還要好吃一些。”
事實上，在此次重新招徠加盟商之前，小肥羊已經大刀闊斧地清理了門戶。
早在發展初期，小肥羊的加盟策略是“加盟為主，重點直營”。在全國各地設立了省、市、縣級總代理及單獨加盟店，而在北京、上海、深圳等重點城市實行直營戰略。
這種跑馬圈地、大張旗鼓的操作模式，在早期的確為小肥羊的快速發展起到積極作用，不僅滿足了市場，也創造了良好的品牌效益，為小肥羊在短短的兩三年內遍布全國奠定了基礎。
加盟速度的加快，暴露出的問題也愈來愈多。加盟者素質、服務、管理質量參差不齊，以及加盟連鎖服務係統的不完善也使得小肥羊不得不放慢速度。同時，由於小肥羊受到歡迎，不少“李鬼”也借機從中撈上一杯羹，嚴重地傷害了小肥羊品牌的美譽度。
小肥羊逐漸意識到了這個問題。從2002年底開始，小肥羊采取了一係列措施以扭轉加盟市場的混亂局麵。核心是調整加盟政策，由原來的“以加盟為主，重點直營”變為“以直營為主，規範加盟”。
於是，加盟中心在北京成立，主要負責與加盟商的接洽、管理以及服務。
2003年初，在加盟中心調查的基礎上，董事會作出暫停加盟業務的決定，此後很長一段時間內小肥羊幾乎沒有新增加盟店。
與此同時，小肥羊分階段、有重點地對加盟市場進行了一係列的規範和整頓。從2003年至2007年幾年間，公司對加盟市場進行了大規模的治理整頓。
經過幾年來不間斷地清理、調整和規範，目前小肥羊公司的連鎖店數量已由最高峰時期721家減少到現在的326家(直營店105家，加盟店221家)。
其中，取締了到期總代理以後隨之關閉的不合格店麵有218家(河南72家、山東38家、甘肅24家、陝西39家、青海2家，東北三省43家)；因不能維護小肥羊形象、信譽而被取締的加盟店36家；因違規經營而被取締的店麵有19家；因超期經營被取締的店麵有40家；因重大投訴而被取締的店麵有21家；經營不善自行關閉店麵有53家；因不可抗力因素而關閉店麵8家。
與此同時，小肥羊還見“好”就收。把那些盈利能力強的單店或者總代理進行收購、收編，並納入公司直營店的規範管理體係中，逐步收回各級到期總代理的代理權。而對於那些不合格店麵進行取締，對那些雖然經營情況較差，但是能積極配合進行整改的店麵予以保留，並限期整改。
“重啟加盟市場後，不惟數量重質量，”盧文兵總結今後的思路說。他表示，今後小肥羊將進一步加強對連鎖店的控製，不論它是加盟店還是直營店；重啟加盟以後，重點會加強對加盟店的指導、服務和管理，不僅包括對前期選址的指導，也包括後來對統一物流配送、店麵督導、監察及員工培訓等方麵的管理和服務。最終目的是提高加盟店麵經營的標準化，使之高水平運營，以達到小肥羊公司、加盟合作者、消費者的三方共贏。 “中國餐飲業市場實在是太大了，”采訪過程中，盧文兵屢屢如此感歎。他向我們介紹，《2006年中國餐飲市場研究報告》顯示，2005年我國全年餐飲業零售額實現8886.8億元，2006年則突破1萬億元。 “可以參照的一個坐標就是，香港隻有500萬人口，但餐飲企業之中，就有多家的年收入在50億元左右。”盧文兵說。 業內人士分析，中餐行業在過去十年一直都有兩位數的增長。這個市場非常大，膨脹非常快，但這個市場同時又很分散，國內沒有一個大的餐飲集團可以占據1%的市場份額，餐飲市場是最分散的一個市場，餐飲行業是完全競爭的行業。 近年來，不少中餐都試圖複製肯德基、麥當勞的成功經驗，走上連鎖經營之路，但成功者卻寥寥無幾。“涮火鍋特別容易標準化，這一點任何中餐企業都比不了。”盧文兵如是詮釋小肥羊的成功之道。他認為，一般中餐企業的規模化，在相當大程度上受製於廚師。但是火鍋不同，小肥羊的羊肉是標準化供應和生產的，火鍋湯料是工業化生產，標準化包裝的。更為重要的是，小肥羊不受廚師的製約。 2006年，小肥羊聘請國際知名戰略谘詢公司羅蘭·貝格公司進行業務盡職調查時得出結論：小肥羊的國內市場容量至少為1500家。 隨著食客數量的高速上升，公司對羊肉的需求也越來越多。盧文兵說，“目前內蒙古加工屠宰的水平比較低，我們將積極引導提高其綜合利用率。” 根據盧文兵的描述，小肥羊將斥資1.1億元，投向牛和羊的養殖加工，其中羊群的數目大概在7000萬隻左右，“足以滿足市場對羊肉的需求”。
“中國餐飲業市場實在是太大了，”采訪過程中，盧文兵屢屢如此感歎。他向我們介紹，《2006年中國餐飲市場研究報告》顯示，2005年我國全年餐飲業零售額實現8886.8億元，2006年則突破1萬億元。
“可以參照的一個坐標就是，香港隻有500萬人口，但餐飲企業之中，就有多家的年收入在50億元左右。”盧文兵說。
業內人士分析，中餐行業在過去十年一直都有兩位數的增長。這個市場非常大，膨脹非常快，但這個市場同時又很分散，國內沒有一個大的餐飲集團可以占據1%的市場份額，餐飲市場是最分散的一個市場，餐飲行業是完全競爭的行業。
近年來，不少中餐都試圖複製肯德基、麥當勞的成功經驗，走上連鎖經營之路，但成功者卻寥寥無幾。“涮火鍋特別容易標準化，這一點任何中餐企業都比不了。”盧文兵如是詮釋小肥羊的成功之道。他認為，一般中餐企業的規模化，在相當大程度上受製於廚師。但是火鍋不同，小肥羊的羊肉是標準化供應和生產的，火鍋湯料是工業化生產，標準化包裝的。更為重要的是，小肥羊不受廚師的製約。
2006年，小肥羊聘請國際知名戰略谘詢公司羅蘭·貝格公司進行業務盡職調查時得出結論：小肥羊的國內市場容量至少為1500家。
隨著食客數量的高速上升，公司對羊肉的需求也越來越多。盧文兵說，“目前內蒙古加工屠宰的水平比較低，我們將積極引導提高其綜合利用率。”
根據盧文兵的描述，小肥羊將斥資1.1億元，投向牛和羊的養殖加工，其中羊群的數目大概在7000萬隻左右，“足以滿足市場對羊肉的需求”。
這篇關於盧文兵：從牛根生部下到小肥羊總裁的文章,11i到此已經介紹完了,希望對你有所幫助。11i部分文章為網絡轉載,部分出處不明,如果有相關文章無意侵犯閣下之權益,希望來信說明!