隻有改變才會改變
隻有改變才會改變
徐建綱
現在所在的ＭＡＳＴ瑪斯特（常州）傳動設備有限公司的母公司ＭＡＳＴ是加拿大最大的皮帶輪生產公司，在北美同行業排名第三，有60年的生產曆史，有遍布全球的銷售網絡，有強大的皮帶輪開發和製造技術，為了拓展亞洲市場縮短亞洲周邊市場的供應周期，於2008年3月在中國常州投資建設中國生產基地。基於中國的優惠政策，便宜的房租水電，便宜的員工工資，便宜的原材料，經核算就是將在中國生產的產品，經遠洋圍繞地球半圈運到加拿大，其成本也比在加拿大生產便宜許多。
誰都會認為在中國投資是非常明智之舉，誰都會認為在中國投資會有大作為，基於這種情況，老板提出了“爭做亞洲行業第一”宏偉目標。
為了實現這目標，公司從韓國進口高級的數控車削中心，從加拿大運來四軸雙刀架的高速數控設備，為了實行規範化生產提高企業生產效率，ＭＡＳＴ（常州）在成立剛一年就開始實施推廣ISO9001質量管理體係。
這種以高速設備為保障來提高生產效率進行規模化生產是無可爭議的，幾乎所有的外資企業都是采用同樣的策略，利用自己的高速設備就可以降低相關人員的技術要求，可以用較低成本招聘些技術要求相對較低的人員，隻要按照原來既定的作業指導書，照著在國外生產了幾十年的模式進行生產就行了，而且其銷售就是將在按照訂單生產的產品全部出口，由國外的母公司統一調配銷售。
這種外貿加工式的簡單生產在訂單有充分保障的情況下是沒有問題的，也是最為簡單實效的一種策略，但是當金融危機爆發經濟領域出現衰退，生產原材料大幅度降價，生產訂單大幅度減少的時候，這種按部就班沒有任何機動靈活性的生產方式所帶來問題就明顯凸顯出來了！
當中國的經濟開始複蘇，整個製造產業開始出現良好勢頭，又到開始拓展市場，進行新的國內市場劃分的時候，而這些依賴靠外貿出口的外資企業，是一成不變等國外經濟複蘇，等待國外的加工訂單，還是自己改變自己適應目前中國市場，通過自己的努力讓自己在中國的市場站立一席之地，這的確是一個左右為難的難題。
雖然每人都在不斷的為自己加油打氣，都在不斷在尋找出路，都在苦苦的堅持與煎熬，總是夢想希望快到了就仿佛就在明天就在後天，但是生產在減少銷售在減少利潤在減少，而由盈利變成虧損，虧損在不斷繼續繼續擴大，同時由企業虧損所帶來的問題和矛盾在不斷激發，企業員工人心日趨渙散，稍有什麽風吹草動就可能集體“閃人”，麵對這日益嚴峻的形式，麵對稍有不慎就有可能全麵崩潰，等待可能就是等待破產關閉，但是如果將自己所剩的“救命資金”用來進行其它行業領域的投資，同樣稍有不慎也就可能全軍覆沒，從而加速滅亡。
基於不斷傳出周邊企業在虧損在破產的嚴峻情形，企業該何去何從這必將是企業決策者最棘手也是最為難的時刻，但是決定必須要決定的，其實拖延也是一種決定。至於那哪種決定能讓公司立刻扭虧為盈，或者讓公司能堅持更長時間以便能堅持到行業複蘇，就誰也不敢保證，這顯然是一個異常艱難但又不得不麵對的難題。
我們再來看一看ＭＡＳＴ（常州）的情形吧！
2008年3月8日經過三年的籌備ＭＡＳＴ瑪斯特(常州)在常州武進高新開發區落戶開業，四天後日第一批韓國進口的數控設備到廠，十二天後第一批毛坯到廠開始第一次試生產，在加拿大技術工程師皮爾的親自操作下ＭＡＳＴ (常州)第一個皮帶輪成功下線，接下來三名加拿大的技術工程師開始培養四個“徒弟”，這四個“徒弟”其中一個由於“資質太差”未能“出師”就被公司開除，剩下三個深得加拿大技術工程師“真傳”的“徒弟”成了公司的技術支柱與骨幹，後來他們都成了生產班組長培養了一批又一批數控操作工，支撐著企業的產品生產，另外加拿大技術工程師還培養了一個技術人員負責機床的維修與保養，同樣他也成了工程技術部的班長。
從ＭＡＳＴ（常州）開業到生產的時間就可以看出公司的籌備與運作是成功的，畢竟ＭＡＳＴ在中國的采購時間已經超過了十年，可以說這一塊地盤是“踩熟”了的，而且總經理的得力助手行政人事部經理兼總經理助理的何琳是土生土長的中國人，在大學後留學到國外然後在外資企業工作後來進入了ＭＡＳＴ（上海）辦事處進行在中國零配件的采購協助，後來ＭＡＳＴ準備在中國投資辦廠，理所當然她就成了公司的核心人物。總經理荷來度是加拿大人，在中國這個“人生地不熟”地方闖蕩發展，離開了何琳這個“中國通”可以說是“寸步難行”。
作為荷來度最信任的中國人何琳在ＭＡＳＴ在中國投資辦廠前後都一直默默奉獻參與與支持著公司的投資建設，無論大事小事都盡力而為而且沒有任何怨言與抱怨，企業剛運營之初經常可以看到荷來度和何琳為企業操勞到淩晨，在短暫休息之後第二天又一早到公司進行監督管理，這種忘我的奉獻精神令我們敬佩和折服。
2008年4月25日第二批數控設備到位， 5月8日公司開始進行兩班製， 5月16日第一批ＭＡＳＴ（常州）生產的產品裝滿集裝箱遠涉重洋出口到加拿大，完成ＭＡＳＴ（常州）第一次銷售出貨，６月19日開始實行三製進行生產， 10月23日第三批數控設備到位，每一個月都有一至二次裝箱出貨，銷售量日益上升。
但是2008年初從美國開始爆發的次貸危機引發的金融危機開始在全球漫延，波及全球，而且對進出口依賴性越大的企業影響越大，當然包括加拿大的ＭＡＳＴ。ＭＡＳＴ是靠全球出口銷售皮帶輪起家和發展的企業，麵對來勢洶湧的危機，ＭＡＳＴ立刻將潛在隱患暴露了出來。
第一：ＭＡＳＴ的產品基本依靠出口，在國際經濟形式衰退的局勢下必然受到直接影響，在整過行業衰落時訂單減少了20%—30%。
第二：ＭＡＳＴ是靠大量囤積皮帶輪為策略的企業，大量囤積產品可以最快速度滿足客戶需求。我在倉庫放有成千上萬種皮帶輪，隻要你一下訂單我就立刻發貨，剩下就是僅僅是運輸的時間。還有我可以根據大體的銷售需求提前大批量生產各種皮帶輪放在倉庫中，這樣就可以進行批量生產減少加工成本。在原材料日益匱乏的今天，靠囤積石油鋼材在市場行情漲價時的確能發大財，同樣ＭＡＳＴ也是靠原材料漲價完成資本積累和高速擴展，但是在全球的金融危機麵前，許多原材料價格下跌了三分之一，這樣你倉庫裏的產品立刻貶值三分之一，倉儲越多虧就得越多。
第三：ＭＡＳＴ隻專業生產皮帶輪，沒有自主的整機品牌。為了減少製造成本增強市場競爭力，整機生產企業總是不斷的壓縮零配件的供應價格，而且零配件供應商處處受製於人，沒有任何自主權。
在這種局勢下ＭＡＳＴ立刻陷入經營困境，還好決策層英明，就在金融危機還沒有大勢漫延的2008年9月，ＭＡＳＴ整體加入美國ＢＡＴ（巴特），當然也包括我們常州的ＭＡＳＴ，這樣我們又開始打著美國外資企業的旗號進行生產銷售。美國ＢＡＴ是專業生產節能電機國際化大公司，有著200年的輝煌經營曆史。
加入ＢＡＴ表明ＭＡＳＴ找到一個更大的“靠山”，有了更為雄厚的資本和更廣闊的市場發展空間，有了更為強勁的抗風險能力。但“娘家”再有錢有勢，也是“娘家”的，畢竟自己已經獨立創業，總不可能時時“厚著臉皮回家”要錢嘛，何況ＭＡＳＴ在金融危機下同樣損失慘重，眼下已經關掉兩家在美國的生產企業。對於你的合理支持是可以的，但是你老是不爭氣，老是掙不了錢，你“老娘”還是肯定會“發脾氣”，到時候讓你“下課換人”，又或者讓你“自生自滅”！
所以你必須要自力更生，艱苦創業，走自立自主的道路。
荷來度他雖然是外籍加拿大人跟我們交流有一些困難，但每天深入生產第一線進行監督管理，發現問題立刻找來生產主管進行解決糾正，他時常用他那非常有特色的“中文”與員工溝通交流，主動參與節假日聯歡活動，努力使自己與員工溝通交流。但是由於國籍問題，語言問題，觀念問題，立場問題，我們總是不由自主的將他當成“外國人”，將他當成“外人”。
公司開始進展還是比較順利，但是隨著時間的推移，特別在2009年初公司的訂單日漸減少，生產由三個班減成二個班，後來減成一個班，在後來連一個班的業務都不足，時常許多機床一個星期都沒開過的時候，ＭＡＳＴ（常州）所隱藏的問題就逐漸暴露了出來，後來越來越嚴重。
第一：生產技術依賴的問題
ＭＡＳＴ（常州）的生產和銷售全部依賴加拿大ＭＡＳＴ，不需要任何開發和創新。ＭＡＳＴ（常州）投資的目的就是利用中國的便宜人員和原材料，運用加拿大ＭＡＳＴ的工藝圖紙生產ＭＡＳＴ的訂單和產品，然後出口由加拿大進行統一銷售。
如果沒有訂單我們就隻有等，等到不能再等為止，因為我們沒有一個技術開發人員，沒有一個銷售人員。
第二：關於處理問題的問題
ＭＡＳＴ推行的是加拿大的生產模式，推行標準化生產，采購生產是根據製定的步驟按部就班的執行，每一道流程工序都要求有嚴格的程序，如果不按照程序操作即使正確也是違規。企業正常運作後所有的技術工程師都回加拿大了，留下了一堆絕大部分數控技術人員難以看懂的“宏程序”，而平時用的程序都是在加拿大技術工程師編好後通過網上傳過來，直接下載傳到機床使用。試想遠在地球那一邊的技術工程師根本就不知道實際生產情況，編的程序能沒有小問題。開始有些“大膽”的“不知天高地厚”人為了工作方便擅自改動了程序，雖然及時解決了生產問題，在公司知道了不但沒受到表揚而且進行了嚴肅的批評與警告，後來就沒人敢改動程序。
正如一位班長說的一樣：“在生產中出現的程序問題，如果要我改隻要幾秒鍾，但我改了是違規要挨罵，於是我就匯報，領導再匯報，結果等加拿大的回複過來可能要一天，何況中國和加拿大的時差剛剛相反，我們的白天就是他們的夜晚，到哪裏去找人，那我們就等，反正不是我們的問題，沒有我們的責任！”
生產中有問題將問題匯報領導就行了，剩下了就是等，等待別人來解決。或許在國外由於社會分工很細，有一套行之有效的問題處理機製，加之老外的責任心強辦事效率高能及時解決問題，但在我們現實中隻要任何人將時間拖一拖，就不知要浪費多少時間。
第三：關於管理製度的問題
普遍中國人的都不願接受機械般的操作管理，公司為了執行各種製度，於是就製定了更多的製度。麵對這些以“罰款”為標誌的條款，許多人都表現不適應。操作工基本都是“新手”，時常發生事故，後來就有了“以暴製暴”的“處罰措施”：如果出現事故立即對當事人及班長主管進行總額30%的處罰，剩下的70%年終時在生產部的總年終獎裏扣除。這樣的製度，要麽適應，要麽罰款，一直罰你罰到要麽適應要麽離開為止。如果工資較高，大家還能忍受堅持，但薪水又少製度又多，還有誰能堅持，誰能忍受？另外一些不合時宜的製度，為今後的生產管理和企業發展留下了很大的“隱患”，將直接導致人才流失，同樣增加了我們生產的管理難度。
第三：關於毛坯質量的問題
常州地區有為數不少的鑄鐵毛坯鑄造廠，但是這些靠“人手和體力”鑄造的毛坯質量不穩定，硬度時高時低，粗糙度達不到要求，經常出現變形和跳動問題，加工時常由於毛坯問題使生產中斷。沒辦法就退貨，退貨多了，毛坯鑄造廠還有誰敢接ＭＡＳＴ的毛坯業務。換掉和嚇走了一家又一家毛坯廠，到後來找誰來幫ＭＡＳＴ做毛坯呢？後來聽說山東青島有一家毛坯企業生產的毛坯質量，但它每噸貴300元的運費，可皮帶輪生產本來就是低利潤的傳統行業，那剩下的利潤空間又有多少？
第四：關於人員招聘的問題
到2009年9月公司員工的工號已排到168了，而在在崗員工有52人，也就是一年半的時間，離職人員達113人，這是何等令人驚奇的局麵。
ＭＡＳＴ（常州）隨時都在招人，畢竟美國外資企業的“招牌”，還是能吸引和打動應聘者的，可是在麵試了解薪酬標準後，實際來上班的卻寥寥無幾。
另外許多數控操作工就是衝著ＭＡＳＴ（常州）這些高級數控車削中心和那些看不懂的“宏程序”來的，以為能學到一些新知識新技術。據說在加拿大ＭＡＳＴ有兩條自動生產線，這邊一個人放上毛坯，在那邊一個人就去揀產品，中間全是機械手和數控機床，並且是自動檢測，在檢測尺寸有誤差時，數控機床會智能的自己去補一刀。在加拿大每個操作工負責６台數控設備，其主要的工作是進行產品調試和更換刀具，平時就等機床的自動檢測係統在檢測有問題後自動跟你發故障信息，你立刻趕過去，機床在哪裏停著等你呢！
哪個數控操作人員不想見識一下這“高級玩意”，在招聘時麵試人員就會來一句：“好好幹吧，以後有機會到加拿大去學習交流，去了解了解那自動生產線。”有這等希望，那還等什麽，工資低一點就低一點吧，立刻點頭來上班！
可是當你到崗後首先請你先做一至二個月鑽床，再根據實際情況安排數控學習，給你無數次給你灌輸“這兒不能動那兒不能動”的製度。對於你想學的“宏程序”，公司基本沒人能完全弄懂這些“跳轉過來跳轉過去”的程序，有又誰來教你，又怎麽教你。後來你想隻要用這些莫名其妙的程序能把皮帶輪車出來，又管它是怎麽編的，還有即使學到了也沒有用，反正又不要你編，另外在中國的普通企業就根本不用“宏程序”，雖然在一些高精尖領域要用“宏程序”，但肯定不會要我們這些“靠出賣勞力為生”的普通數控操作工，到後來就沒人去下功夫去研究。然而當培養出來可以獨立進行數控操作後就覺得薪酬太低，就找人事部談判，可人事部總是“堅持原則”地說：加拿大母公司和美國總公司一直再放假減薪，我們有怎麽能給你加工資，好好幹吧，等到公司情況好轉就立刻給你加。可你想那要等到“猴年馬月”，於是無奈之下就隻有提出離職。公司也不會過多留你，因為它也無法滿足你的願望，那就辦手續吧！
但是我們總不可能就這樣不停的招，等剛剛培養出來人就走，然後又不停的招，不停的培養。這樣能穩定住生產隊伍，能把企業搞好嗎？
在2009年3月公司的時候，由於訂單的減少空閑時間較多，公司就開始實行放假減薪策略，頓時公司士氣大減，立刻就走了好幾名員工。後來人事部意識到問題的嚴重性，在5月就開始搞崗位培訓。或許員工的資質的確太差，又或者培訓的方法確實有問題，致使許多員工在同一套考題考試了四次仍沒考過，而這些答案已經在培訓中明確講解過多次。這種啼笑皆非的尷尬局麵讓我們這些出題人和培訓者感到異常慚愧和自責。
後來在5月22日公司舉行了ISO9001啟動儀式，表明公司將進行國際標準化管理和生產的決心，並在工廠張貼各種各樣宣傳口號，使公司的士氣有一些提高。在6月12日，公司來了一個大客戶前來考察審核，那是美國海利是全球最大的中央空調生產企業，據說他們每年要許多皮帶輪裝在中央空調上麵。為此我們準備了好長時間，深怕出現什麽問題，還好考察非常順利，當場海利空調的代表就表示審核通過，將ＭＡＳＴ（常州）定為二級零配件供應商。當時我們高興極了，當晚老板荷來度請我們這些“精英骨幹”到酒店舉行慶祝酒會，當晚他又發表了即興演講，說了一堆讓我們人激動不已的豪言壯誌！
接下來公司業務還是沒有起色，公司就不斷的開會開會，讓生產車間的一半設備在那兒“生鏽”。到了2009年9月初加拿大取消突然一個大的訂單，使本月的訂單又少了三分之一，估計有十天沒貨幹，這嚴峻的局麵讓我們驚恐不已。對於這種局勢，大家都憂心忡忡，不知這種局麵還能堅持多久，希望什麽時候才會到來。
還好我是公司的“精英骨幹”被解聘的可能性較小，但是如果真的麵對管理的人員超過操作工的局麵，不知你還能說些什麽，還能真的無動於衷，還能“穩得起”麽。
在 9月8日，突然老板荷來度招集我們幾個“精英骨幹”到會議室會開會，開始詢問我們近三年的生產規劃。其實這本來就是老板考慮問題，現在卻來問我們，難道有什麽異常發生？看著老板異常嚴肅神情，我們立刻意識到了問題的嚴重性，平時就緊繃的神經頓時就處於崩潰的邊緣。
會後我們幾個“精英骨幹”立刻自主討論，並立刻向老板提出“關於開發生產ＢＡＴ減速傳動設備的建議”，通過我們分析在目前生產的基礎上用一部分設備和時間生產減速機是完全可以辦到的，因為常州是中國重要的減速機生產基地，並且隨著中國經濟的複蘇，整個減速機行業已經全麵恢複生產，如果生產減速機其生產技術和零配件都不是問題，並且可以利用ＢＡＴ的品牌並與ＢＡＴ電機配套銷售。
雖然這個建議可能不適合公司目前的狀況，我們也隻是想通過自己努力為老板出謀劃策幫公司過難關，表明了我們的立場和決心。
我想在這關鍵時刻，老板肯定需要和我們這些“精英骨幹”溝通交流，畢竟我們都是在中國這塊地盤上“打拚”了十幾年，但是他又不能和我們交流，擔心我們看出他心中的不安，如果我們將這些消極情緒在員工中一傳播，那後果將不堪設想！
我們知道我們可以失望，可以絕望，甚至放棄，但老板他絕對不能失望，絕對不能絕望，更絕對不能放棄，必須苦苦堅持！想來他還對我們還不是特別信任，這沒辦法，立場不同！因為我們一直吧他當成“外國人”，當成“外人”，同樣他又怎麽不可能把我們當成“外國人”，不當成“外人”呢？
或許老板在同我們開會後就開始後悔，知道我們可能從他舉動中看出了些什麽訊息，所以對於我們的建議不論是讚成和反對都沒有發表任何意見。
在９月１２日進行了從來沒有的“月度優秀員工”頒獎儀式，同時決定在國慶前舉行全體員工的野外集體燒烤活動。誰都看得出來在這敏感時刻，公司在通過各種方式凝聚人心，促成整體員工團結，使能上下一心共度難關。
同時在這次頒獎儀式上，老板荷來度透露一個消息：目前ＭＡＳＴ（常州）正在和ＢＡＴ（上海）進行溝通和交流，ＢＡＴ正準備將部分節能電機的配件安排在我們這兒生產。雖然是淡淡的一句話頓時就點燃了我們的希望，讓我們心中又充滿了些許激情。
回顧ＭＡＳＴ（常州）這一年半的經曆，它在不斷改變自己來適應這個環境，我們也在改變自己來適應公司，同樣它在改變我們，我們也在改變它。
因為：“隻有改變才會改變。要麽改變局麵，要麽被局麵改變。”
2009-9-23
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