IT總監和CIO的職業生涯：你往何處去
CIO、IT總監階層逐漸形成、發展的過程中，作為一個企業內部的技術類領導，IT總監們需要降低自己技術成分，克服愛鑽牛角尖、不愛與他人合作、偏執的個性，更多地學會管理技巧。這樣就會有更好的職業選擇。
這是一個艱難的抉擇。經過四五個月“苦苦”的思索，上海日立電器公司（以下簡稱上海日立）信息技術部經理陳軍決心離開公司。2004年初，他將成為另外一家小型IT公司的負責人。幾個月裏，他的腦海時常回蕩自己4歲女兒對新鮮世界的迷惑，“為什麽？”這何嚐不是陳軍作A或B職業選擇而反複問自己的問題。
今年34歲的陳軍已進入上海日立10年。從1995年開始做IT經理職位，多年來，他根據公司業務發展，主持實施完17個IT項目，幾乎覆蓋了上海日立所有業務領域的80%。“管理是做不完的，但從某個角度講，IT投資是有一定範圍的。”當企業IT基礎投入階段結束，進入平穩和逐步完善過程時，陳軍對自己的職業發展道路卻有了新考慮。事實上，如何體現IT經理在企業中的價值是他一直探求的問題——“當IT成為像水、像電一樣的企業基礎設施後，如何衡量這個部門和人的價值。”
事實上，上海日立處在中國家用空調壓縮機製造行業的領頭羊地位，在全球占有12%的市場份額。如果要實現在未來成為全球空調壓縮機核心供應商的戰略目標，上海日立今後要發展的最重要能力是合理掌控供應鏈資源，IT配合企業管理向外延伸也是相輔相成，不可或缺。但讓陳軍猶豫的是，作為企業IT部經理，當CIO階層似乎在國內企業成長勢頭良好時，他並沒有真正感同身受，反而，他覺得自己一直以來就是一個IT項目經理。
“為什麽很多企業的IT經理現在還不是CIO？”陳軍說。雖然很多企業因為行業不同對IT投資有大有小，對IT經理的重視也有所不同，或許有的企業有CIO位置。但他認為，IT經理在企業得不到提升和重視的原因在於，IT部門作為企業運營成本的一部分，盡管可以幫助改善業務流程，提高運營效率，但其為公司創造的價值很難衡量，“對企業來講，最終要靠業務贏利，而企業的IT部門始終無法像銷售部門那樣帶來實在的銷售額，這是IT經理們目前獲得更大的職業空間的局限。”
其實，早在幾年前，陳軍就對於IT經理的職業生涯和IT部門的發展有長遠的考慮。最初，上海日立的IT部門還是一個項目部門——上海日立實施ERP項目後設立的電子數據處理部。也許是為了尋求部門和自己職業生涯突破的角度，2000年，陳軍調查和研究了許多國內外公司的IT部門發展，找到一個已成熟的IT管理和服務標準——英國的ITIL標準，成為他後來規劃上海日立IT發展目標和實施步驟的指導原則。
“根據公司的業務目標，我必須想清楚它們需要什麽IT支撐，這是企業進一步能大膽去做IT投資的前提。”陳軍說。事實證明了他的遠見。陳軍配合上海日立所做的IT長遠規劃打動了董事會。2000年底，上海日立成立專門的IT技術部，陳軍成為部門經理。這是一個雙贏的結果，一方麵，上海日立的IT部門得以有機會確立在企業中的位置，獲得長足發展；另一方麵，上海日立本身也因此開始有的放矢地進行大膽地IT投資。當然，這也是陳軍職業發展的突破，“要隨著企業業務的發展，把IT部門擴大，從而獲得更大的權利和發展資源。”
現在，上海日立IT技術部門已經成長為有係統開發室、實施服務科、係統支持科3個處室的部門。也是從數個涉及企業各個業務流程的項目實施中，陳軍本人漸漸脫離了純IT範疇的窠臼，有了更廣闊的職業視野。
很多IT經理在職業發展的路上都會麵臨一個選擇——另外去做業務，還是繼續做IT經理。對於CIO的含義，陳軍有自己的考慮。他認為CIO中的“I”，並非Information，而是Innovation（創新）。首先，這個創新在現階段是要有價值的；其次，創新有實施的可能性和可測試性。在陳軍看來，IT就是企業的基礎設施。要從IT經理變成CIO，IT經理必須使“I”成為Innovation，“這是因為CIO比CFO、CTO更有機會去梳理、改善和評價企業內部所有業務和流程。”
然而，並不是所有的IT經理都有機會實現創新的，這取決於IT經理個人的素質能力、所在行業及企業內部的成長機遇等多方麵的因素。
其實，一年以前，陳軍就已有身兼兩職的考慮：除了上海日立的IT部經理身份，他希望著手創建一家新的IT公司。事實上，這家新的IT公司是陳軍發起的，他在發現了一個新的市場機遇後，整合了上海日立的人力資源 和外部資源成立的這家公司在工程產品管理（PLM）領域具有一定人力資源和技術優勢。這個公司成立的目的，一方麵希望降低上海日立保留IT人員的成本和風險；另一方麵發揮這些人力資源在外部市場上的最大商業價值。但陳軍深知，身兼兩職，對兩家公司都沒有好處。事實上，新公司目前正麵臨一個絕好的市場成長機遇。所以，他必須盡快下定決心，選擇其中一條道路——要麽做創新的CIO，要麽做IT公司的CEO。
坐在上海日立5層的會議室，穿著淡藍色工裝上衣的陳軍，眼睛越過長長的會議桌望著外麵陽光下的廠區。他的目光中其實包含了更多的不舍。
不過，陳軍最終在和自己的老板長談後意識到，自己心目中的CIO現在在眾多企業中的位置還很難被衡量和確認，企業需要時間，自己也需要實踐的證明。這促使他做出了離開的決定。盡管他知道，新階段必定體會艱辛，但正在中歐工商管理學院攻讀管理研究生的陳軍內心還是希望能有機會成為一個具備IT能力的企業管理者，真正的CIO。
比陳軍早幾個月，阿爾卡特中國區信息技術官吳曉也離開了他工作7年之久的跨國企業，選擇到一家年銷售額大約在5000萬元人民幣的國內民營IT公司慧廣科技做COO。事實上，對於吳曉來說，也是意識到公司很難再為他提供更大的職業發展空間和挑戰性才決定離開的。他自己最清楚，看似風光的跨國公司IT總監，也有不為人知的苦水。比如，大部分公司對IT部門的重視程度還不夠大；不同公司的IT體製、業務架構的曆史積澱不同；此外，還有國家、地區和總部之間匯報層級及人事關係的複雜等。
多年的跨國公司經曆給了吳曉豐富的職業化經驗，這使他發現了一個新的職業空間。在他看來，他目前所在的叫做慧廣科技的民營公司有很多國內小型IT企業的經營“毛病”，他的經驗和視野則有助於這個企業梳理、規範內部運營。從2003年8月份以來，他就一直在忙於確立和規範這個公司的日常運營和業務流程。吳曉希望自己給這家公司帶來國外企業的經驗和文化，使企業的內部文化更接近它目前的外企客戶。
長期在跨國公司工作的經曆，使吳曉對內地人才與香港、台灣人才的差距更有深刻的認識。所以，在吳曉內心，他覺得自己價值的體現最好是，能成為這個內地小型IT企業以及內地IT人才盡快提升層次的加速器。
作為大型跨國公司IT總監或CIO，職業發展空間有幾種：第一條道路，在IT領域內部爭取更大的發展空間，比如從本公司中國區IT總監，升任大中華區的IT總監或相應位置，管理的業務範圍拓展，但沒有脫離IT本行。阿迪達斯（蘇州）有限公司的前任IT經理目前就調任亞太區負責一個重要的IT項目。杜邦中國集團有限公司中國區信息資訊部經理秦彤今年也有重大突破。他一方麵繼續負責整個中國區的IT業務，一方麵升任亞太區采購事業部信息資訊經理，負責整個事業部在亞太的IT策略；同時，他還領導一個跨國界的IT團隊負責杜邦整個亞太區有關公司合並、分拆以及合資公司建設的IT策略及整合方案。對秦彤來說，展現在他麵前的是更廣闊的天地。事實上，近一兩年來，隨著中國地區經濟影響力的擴大，一些跨國公司紛紛將亞太地區總部搬遷到中國。其亞太地區IT總監或CIO的位置將是國內一些成長起來的IT總監的職業發展機遇。
另一類則是業務性質的轉變，由於在企業IT總監或CIO位置表現了其個人成熟的工作特質，並有相應機遇，很多人從而跨越IT，實現工作業務性質的轉變。聯合利華亞太區現任財務總監前一個工作職位就是公司前日本IT總監。當然，也有一些IT總監在跨國公司裏積累了一定的職業化經曆後，會選擇到其他的國內外企業。
UT斯達康公司IT總監汪擁軍選擇了去做一個能參與決策管理，有發揮空間的IT總監。他3年前是一家著名跨國通信設備公司的IT總監。但因為跨國公司常常在IT規劃方麵過於細致統一，各地區公司IT部門要服從總部的IT規劃，這使地區IT總監們很難得到更廣泛的鍛煉和晉升的機會，而充滿活力的國內企業為他的發展提供了各種空間。汪擁軍對在UT斯達康更廣泛的IT決策和參與業務的工作很滿意，他的同事曹偉說：“汪的職業範圍已經超越了IT，他樂於發起企業內部的一些業務和流程創新。”
也有人在跨國公司內部發現了更廣闊的生存空間。寶潔（中國）有限公司IT副總監陳東鋒在寶潔公司工作了13年，從普通IT工程師起步，他對自己在寶潔的職業發展充滿信心。一方麵，寶潔內部有充分的上升空間——可以在地區上，可以在IT領域，也可以在非IT領域。事實上，由於寶潔內部IT對業務支撐配合的成熟形態，多年來陳東鋒對很多業務已經非常熟稔。作為IT副總監，他的工作範圍已遠遠超越IT範疇，“IT做過頭了”，他笑言。事實上，他擔負著一定的銷售職責，經常要和國內的零售企業洽談銷售業務。而他本人在業內不是以IT而是以供應鏈、品類管理、消費者研究、物流等領域聞名。此外，陳東鋒活躍於中國連鎖經營協會IT技術委員會、ECR協會等行業組織，利用自己的知識經驗，普及現代工商關係管理理念、推動行業標準建設，積極配合國內零售商依據國外成熟的經驗，改進供應鏈管理觀念、優化流程，進行廣泛的交流和學習。
CIO、IT總監階層逐漸形成、發展的過程中，作為一個企業內部的技術類領導，“IT總監們需要降低自己技術成分，克服愛鑽牛角尖、不愛與他人合作、偏執的個性，更多地學會管理技巧。”聯合利華中國的IT總監寧鍾這樣建議。
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