自行車大王劉金標：製造到品牌的永續經營論
巨大集團的創始人兼董事長劉金標
5月29日，剛到蒙地卡羅，巨大集團的創始人兼董事長劉金標就通知公司負責歐洲銷售業務的古金海（John Too），從距離摩納哥大約半小時車程的法國尼斯，調來兩輛捷安特的高檔自行車。
隨後的三天，一輛山地車、一輛公路車，在他所居住的酒店的一個會議室外的陽台，惹人注目。
到摩納哥，劉金標是作為台灣地區的企業家代表，來參加安永企業家年度大會。在他看來，這無疑也是一個提高和強化品牌認知度和美譽度的機會。因為在隨後的三天內，包括他在內的，來自世界各地獲邀的企業家和媒體，將頻繁出入這個地方。
隨時隨地營銷，是劉金標的生意習慣。如今73歲的劉金標，是在年過50後，才開始形成並內化他個人對品牌的認識和理解。
22年前，以自行車OEM生產起家的劉金標，在意識到代工的風險之後，轉而下重注培育自有品牌“捷安特（Giant）”；改變埋頭工廠的做法，踏入品牌的領地。2007年，巨大營業額超過10億美金，70％的收入來自自有品牌“捷安特”的銷售，30％的收入主要來自OEM業務，單從營業額來看，捷安特已經成為全球第一的自行車品牌。
20年光陰，巨大穿過了道格。泰特姆稱為“無人之境”的公司發展階段，從快速成長型企業進化成行業領袖。
“意見領袖”發起部件
回首創業，劉金標將1972年之前的“自己”視為“沒有定性的青年”。在那之前，他平均2-3年換一個行業，罐頭、麵粉、木材、螺絲釘、運輸、養鰻魚等生意，他逐一試過。
“那個時候很年輕，衝勁十足，毅力不夠，所以經常換行業。”回想當年，劉金標覺得幸運，“沒有一項成功，也沒有一項失敗，都是很正常地結束，我的生涯沒有倒閉記錄”。
正因為“一事無成”，而又年近不惑，他開始意識到“不能再任性”，在1972年前後，結束了最後一門生意，他在台中和朋友在吃飯間聊起“做生意的機會”。海灣石油危機，美國總統向民眾提倡騎自行車，美國興起自行車熱潮。另一方麵，製造業開始從歐美轉移到台灣、韓國等亞洲地區，台灣恰是自行車外包生產的基地之一。
飯間的一席話後，劉金標等8個人就決定了一起投資建立自行車製造公司？？巨大機械股份有限公司，即如今捷安特的母公司巨大集團。公司創立之初，隻有400萬台幣的注冊資金，38個工人。
“當時因為有很多來自美國的訂單到台灣尋找代工，台灣有很多的人進入這個行業。可是當時產品的品質是一塌糊塗，在美國市場受到消費者抱怨投訴的情況非常多。”在仔細琢磨後，劉金標發現，質量問題根源在於零部件生產標準的缺失，“比如螺絲釘和螺帽不匹配，輪胎和輪圈不搭配，結果不是裝不上去，就是裝上去以後就爆胎。”當時，台灣並沒有建立起一套自行車生產的行業標準，零部件提供商各自為政，沒有人妥協，也沒有人試圖改變現狀。
“我當時就意識到，自行車真的要做好，必須要從零配件下功夫。”於是，在公司建立初期，劉金標多半時間都和配件工廠打交道，說服他們一起實現零部件規格標準化。
零部件規格參差的問題，在當時的台灣，有些積重難返。“誰講話都沒有分量，更何況我的公司當時隻有38人，又是一個沒有行業背景的新手。”劉金標說道。一年過去，劉金標徒勞無功，他不太甘心。
1973年，他跑到日本，去了解日本的工業標準，回到台灣，他帶了從日本買回的一本關於JIS（日本工業標準）的書，並繼續苦行僧般地說服行業業主。“很多的行業業主，被我的熱誠感動。一些行業內的前輩開始替我說話，說，‘劉金標這個人很不錯，他為行業的發展很下工夫，大家應該支持他。’”
有了影響力後，越來越多的人采納劉金標倡議的標準，“實際上，這個標準不是我製定的，是JIS.前後用了3年的時間。”隨著台灣零部件規格的公差逐步控製在標準之內，台灣的自行車製造產業開始在全球市場越發有影響力。
在更大量的自行車代工訂單轉移到台灣的過程，作為行業的新入者，巨大越過了“掙紮生存”的階段，開始進入快速成長期。
沒有永遠的客戶
由於重視品質的穩定和生產技術，巨大爭取到越來越多的訂單，尤其是獲得在美國已經發展了七八十年的自行車第一品牌Schwinn的代工訂單，與此同時，到上世紀70年代末，巨大開始部分整合當地的生產能力，這讓它在1980年成為台灣地區的行業老大。
經過1970年代的製造創富，台灣當地的購買力開始增長，1981年捷安特開始嚐試在台灣以“捷安特”的品牌，進行銷售。“當時沒有人做內銷，另一方麵人們已經有實力買摩托車了，自行車慢慢就被淘汰了。我們認為，外銷的這些高檔車型，在台灣同樣會有市場。於是我們開始做本地銷售。一開始做就很理想，有一句話叫做事在人為。”劉金標說。
事實上，隨著巨大製造能力的不斷擴張，即便已經開始在台灣做自有品牌的銷售，但現實的格局，並不那麽“理想”，甚至潛伏著危機。原因是，巨大超過75％的業務收入是來自Schwinn的代工訂單，權重過大，當時巨大90％的業務是做代工。
劉金標認為，天下沒有永遠的客戶，“萬一Schwinn撤單，該怎麽辦？”應對之策，隻能是進一步發展自有品牌“捷安特”的銷售業務，以降低Schwinn的“權重”。不過巨大又害怕這一舉動激怒Schwinn，於是他們小心翼翼地征求Schwinn的意見，並告知後者，捷安特不會在美國市場銷售，而是到Schwinn暫無銷售的歐洲市場去。
正如預期中的反應，Schwinn並不答應。隨後，巨大提出雙方合資運營“捷安特”這一品牌。Schwinn同意這一提議，但條件苛刻，“我們兩家共同在美國成立一家公司，捷安特這個品牌歸合資公司所有，他們要在這家公司占80％的股份，我們占20％.”
由於急著要通過捷安特的品牌國際化，一方麵降低Schwinn的威脅，另一方麵由於已經放風說要做品牌國際化，劉金標答應這一條件。“那是在1984年，在芝加哥，雙方確立了這一議案。”
雖說劉金標一貫懂得沒有永遠的客戶這一道理，但他並沒有想到，前後腳的功夫，Schwinn就來一手暗度陳倉。兩個月後，他在台灣坊間聽說，Schwinn到深圳考察，著手準備投資建立中華自行車廠。
消息仿如一道驚雷。“如果它（Schwinn）是直接和我說，我會認為合資做品牌的事情還能繼續下去，問題是它不敢告訴我（深圳建廠）。”劉金標說。
巨大管理層成立危機處理小組，緊急商討對策，首先分析的是：Schwinn的深圳工廠一旦建成，需要多長時間才能把所有的訂單從巨大完全轉移。“當時的分析，大約需要3年時間，因為深圳工廠的生產能力和工藝水平，一時半會是無法趕上我們的。”正如富士康為各類電子產品代工，並進而形成一套龐雜而強大的生產網絡，由於常年代工，巨大得以不斷改善和提高生產能力，甚至開始在一些材料的應用上，做一些獨特的開發。在1985年，它開始研究碳纖維材料如何應用於自行車生產，這在當時是最領先的。
會議之後，巨大開始為獨自到歐洲銷售立案。
1986年，巨大在荷蘭建立捷安特歐洲銷售公司，開始品牌國際化，這是台灣本土品牌最早的國際化嚐試。劉金標說，“當時是冒著和Schwinn翻臉的風險，不成功便成仁。”
國際化：先品牌後製造
進入歐洲市場，捷安特把握住一個不錯的時間點。那會，主導歐洲市場是當地品牌，Schwinn等美國公司作為不大。而歐洲的自行車品牌在對消費者需求認知上，墨守成規。在他們看來，自行車誕於歐洲，隨後才傳到美國；在他們看來，美國人所喜好的山地自行車，框架太大，過於嬉皮，缺乏歐洲的優雅。
“我們在歐洲之所以能夠很快發展起來，很重要的原因是產品差異化策略。”巨大集團董事長助理兼新聞發言人許立忠說道，“那會山地車在美國很流行。當時我們分析認為，歐洲消費者也有到野外休閑運動的需求，山地車的性能能夠更好地幫助他們行進，那一定有需求。”
500美元以上的高端山地自行車，成了捷安特打開歐洲市場的鑰匙。當時，台灣製造也意味著“價廉”，因此，捷安特在歐洲的銷售盡量以歐洲公司的形象進行推廣。
在總結品牌國際化成功的經驗，除了上述兩個原因，許立忠認為，“本地化策略”和“運動營銷”同樣關鍵。
在1986年設立荷蘭公司後，巨大隨即在德國、英國、法國成立銷售公司，1987年設立美國銷售公司？？美國BILL AUSTIN.“由於當時我們並沒有懂得國際化運營的人才，也隻能選擇人才本地化。這後來被證明是十分正確的。”捷安特負責歐洲和美國市場的Leo Schoonas和Bill Austin，都是當地有過自行車銷售經驗的資深人士，其中Bill Austin曾在Schwinn美國公司工作。
他們對捷安特最初推出的品牌自行車的質量連番批評。為此巨大特地成立一條名為IA（工業藝術）線的生產線，供應歐洲市場需求。這條生產線的產品就是把產品當工業藝術來做，都是資深老手的一時之選上線製造。加之Leo Schoonas在歐洲的通路策略，捷安特為歐洲市場認同，此後巨大把這條IA線推廣到其它生產在線。隨後，巨大在1989年和1991年繼續設立日本、澳大利亞和加拿大公司。
在歐洲和美國市場開發了相對穩定的銷售量之後，捷安特開始讚助當地的車隊，走上行業品牌公司通常采用的“運動營銷”之路。隨著捷安特讚助賽事的不斷升級，1997年，捷安特讚助了環法自行車比賽的前三甲中的西班牙車隊，捷安特亦成為世界頂尖的自行車品牌。
事實上，在2000年之前，捷安特在營銷上，並無令人耳目一新的創新，自有品牌銷售的增長，很大程度上是取決於長期代工所積累的製造工藝水準。
然而，進入上世紀90年代，製造業開始新一輪的產業轉移，中國大陸以其充沛的勞動力資源和開放的政策，吸引著全世界的代工訂單。
“在1992年之前，我們隻在台灣生產”，許立忠回憶道，“但是，製造成本的上升，讓我們不得不考慮生產上的布局。”當時劉金標考慮要進入大陸市場，除了看好大陸的製造潛力之外，他還看中大陸十幾億人口的消費市場。1992年，巨大在大陸設立公司，當時的目的是和當時大陸市場第一品牌鳳凰合資。從1992年談判到1994年，雙方成立巨風公司，過程稍嫌漫長。
而這期間，江蘇省在招商引資，建立外貿導向型公司，為當地創匯。巨大獲得不錯的資源和條件，“當時政府批準我們50％內銷的權利，當時美利達（台灣第二大自行車產商）隻能爭取到30％的配額”，於是在合資公司還未成立之前，1993年，巨大在江蘇昆山建立獨資的生產基地。三年後，巨大在荷蘭投資建廠，正式形成了全球生產網絡，其中台灣和江蘇昆山的生產能力對接美國市場需求，荷蘭工廠滿足歐洲市場，其在大陸的天津、成都以及巨風公司的生產能力主要滿足澳大利亞以及亞洲市場需求。
新品牌論：NO.1和ONLY.1 2004年，捷安特的營業收入達到216.68億新台幣，成為全球最大的自行車產商。
“大不是我們的目標，不是說NO.1，我們就滿足了，only one（唯一）才是我們的努力方向。也就是說，我有人無，有這樣的實力，我們就可以創造市場的新需求，這個很抽象。但是我始終認為能夠一手創造市場新需求，一手滿足市場新需求的話，一個企業才會永續經營。”劉金標說。
“我們不是要多元化經營，是永續經營，它要兩個條件，一個是不斷創新，二是專心投入，這兩個條件我們都具備了。未來消費者到底會喜歡什麽樣的產品，我們有前瞻性的眼光。當我們很興奮地跟別人講的時候，很多人就說做生意哪有這麽做的，比如我們推動自行車新文化什麽的，別人聽不懂，包括我們的競爭對手。”
千禧之後，可以從兩件事情中看出：為了實現“only one”這一戰略，巨大的戰術邏輯。
劉金標做的第一件事情，與他在30年前進入行業所做的努力，十分相近。從1990年底開始，自行車生產逐漸轉移到中國大陸和越南等地，台灣本土的自行車零部件商日漸頹勢。零部件生產和研發的缺失，意味著台灣將要喪失其在產業鏈上的話語權。台灣出口的自行車從鼎盛時期的1000萬台下降到了330萬台。放任其發展，巨大等大型產商，將最終失去發家之地。
2002年，巨大提倡台灣的自行車行業建立“A-Team”。巨大聯手最大的競爭對手台灣美利達，為台灣地區23家部件生產商提供訂單和技術支持，幫助這些零部件供應商實現技術升級。“A-Team要做的是創新型，附加價值高的產品。”許立忠說。“A-Team建立後，台灣的自行車出口恢複到460萬台，同時由於平均單價翻番，因此出口總金額超過鼎盛期。”
與此同時，巨大做的第二件事情是自行車行業的“新文化運動”，其中包括全球範圍內的渠道升級、從台灣地區發起的自行車新文化運動和細分市場深耕。
在渠道方麵，巨大製訂了捷安特零售夥伴計劃（GRP，Giant Retailing Partner）及捷安特店內店計劃（GSI，Giant Store Inside），前者用於在全球主要市場擴增專賣店，至今年底預計開設400家，2011年達到2000家，在此之前捷安特在全球範圍內有10500個零售網點，但專賣店數量不多，隻在台灣和大陸，一共有50多家；GSI則是在量販渠道中建立店內店，一方麵可以擴大銷售流量，另一方麵，又需要維持品牌的定位。
與渠道建設相關的是，細分市場的深耕。在捷安特內部，開始設計和生產，提供給不同性別和年齡的消費者的更細分的產品。這其中，由女性的需求出發，考慮女性特殊身材、體型、使用方式，對車型設計及顏色的偏好，捷安特發展出係列產品。今年3月份，捷安特全球第一家女性自行車產品專賣店Liv/giant在台灣出現。
對於設立女性專屬自行車店，劉金標認為，如果女性開始騎自行車，相對也把男生也拉進來，所以女性自行車專賣店的商機，並不僅止於女性消費者而已，而涵蓋了一個家庭的消費力。即通過only one的做法，來創造需求，滿足需求。
你可以用蘋果公司的神話來理解劉金標的意圖，如果說，捷安特確實能在更多的地方，用突破常規的營銷，製造出騎車的狂熱，那便意味著與騎車相關的一些需求會被陸續創造出來，例如騎車專用墨鏡、服裝等設備。劉金標希望人們會對騎車上癮，就像無數的年輕人這麽“粉”蘋果的產品。“好車，你騎上兩個月，就會上癮。”他說。
年過七旬，2007年，72歲的他，親自騎車環行台灣島，掀起台灣當地一陣騎自行車熱潮；今年4月，巨大集團的副總裁杜秀珍親自帶領一群娘子軍，騎自行車環島。而如今，劉金標說他最大的願望是“在2009年，從北京騎車到上海”，“請不要誤會我是來賣車子，我希望創造對我個人最有價值的紀錄。”
記者觀察：如何越過無人之境？
在過去的一個多月，引人注目的一則公司新聞是：中國最大的縫紉機生產商飛躍集團資不抵債的困境，它成為“中國製造”在升級過程中又一樣本案例。
相對應的是，從4月份開始，由於國際油價高攀，台灣市場油價放開，自行車概念股受到追捧。擁有捷安特的“巨大機械（9921）”的股價逆勢上漲，上漲之勢維持至今。2007年以來，雖然受到原材料價格的上漲和匯率波動，但巨大財務表現卻超出預期。公司5月營收11.65億新台幣，較去年同期增長84.65％；累計前5月集團合並營收為161.73億新台幣，較去年同期130.89億元成長23.56％.
縫紉機和自行車，在相當長的一段時間內，是中國消費者眼中的“奢侈品”，而後隨著國內生產力和消費者購買力的提升，它們同時進入產業成熟期，甚至是衰退期。同樣是從產品製造起家，為什麽台灣的巨大能夠跨過從“製造到品牌”的發展階段，成就全球第一自行車的品牌地位，而中國的飛躍縫紉機卻陷入資金鏈斷裂的困境？
如果用泰特姆谘詢公司的創辦人道格。泰特姆的觀點，那是因為飛躍集團並沒有在穿越“無人之境”時，解決四個M的管理問題。
在研究美國市場眾多快速成長企業之後，泰特姆提出，大多數的快速成長企業，都會被“成長”推入一個非常不利的處境，創業者和他的團隊會被公司的成長帶入一個未知的領域，公司會出現銷售低迷、士氣低落、信用不良等問題，許多問題甚至是由一些客觀因素引發的。泰特姆認為，在進入混亂無序的無人之境後，企業家必須用一種新眼光來看待公司，並對公司可選的發展策略有一個清醒的認識。其中最為核心的問題是圍繞著四個M，市場、管理、模式和資金的管理：
*要了解公司所在市場的變化；
*調整管理模式，以應對市場變化；
*評估商業模式以確保公司在規模擴大的同時利潤持續增長；
*要知道如何吸納所需的資金；
這聽起來是“老生常談”，但換個角度看，也是顛撲不破的道理。從巨大的成長路徑看，對於危險的逼進，劉金標有豹子般的觸覺；從製造到品牌銷售，再到製造布局和細分市場再挖掘，巨大不斷調整經營模式，以確保公司的規模和利潤的同時增長。在製造擴張到台灣以外的地區後，1994年巨大在台灣上市，毫無疑問，製造業的擴張要求固定資產投資的加大，沒有充裕的現金流，是辦不到的。
更重要的是，劉金標認為：人對於健康的渴望，是亙古存在的，而自行車是可以滿足這一需求的手段之一，因此，產業升級隻要不脫離滿足上述需求這一基本點，就可以“永續經營”。
上個世紀90年代起，飛躍一躍而起，成為中國最大的縫紉機製造商。在實現規模效應之後，飛躍是如何對行業的發展前景進行分析判斷，如何基於市場的變化來調整管理模式，以及有效地利用吸納的資金，進行產業升級。我們尚未聽到邱繼寶對於這些問題的回憶和反思。
成長中的公司就像在走陡峭的山路，到處是急轉彎並且沒有護攔，你要做的就是始終沿著山路內測前行。這應該成為企業家的一種經營習慣。
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