富思特：發動中國塗料業最大的民族品牌並購案
2008年12月，富思特以1億元收購了紅獅全部資產，這是迄今為止中國塗料業最大的民族品牌並購案
4月初的北京，已有夏日氣息。在位於北京方莊一座醒目的藍色大樓裏，見到了富思特製漆（北京）有限公司董事長郭祥恩。此時距2月22日在人民大會堂召開的“富思特並購紅獅新聞發布會”已經過去月餘，但當話題談及這項國內塗料領域民族品牌之間迄今為止最大的並購時，郭祥恩的語氣裏仍難掩激昂。麵對突如其來的硬仗，富思特應對得極為漂亮，這個僅有14年曆史卻一口吞掉“200歲前輩”的公司因此聲名大噪。
盡管是中國建築塗料行業的前3強，但對並購像紅獅這樣具有200多年曆史的老品牌，富思特在這之前還從來沒有想過。
“紅獅是國內塗料行業為數不多的民族品牌，經營不善，處於虧損。直到他們的員工到富思特來應聘，我們才知道它要賣了。”郭祥恩說。2008年12月，富思特以1億元收購了紅獅全部資產。作出如此重大決定，董事長郭祥恩隻用了1天的時間。
“得到確切消息之後我立刻到紅獅廠區轉了一圈，馬上決定收購。第二天500萬定金到位，和紅獅的談判用了2個月時間，剩餘款項籌措用了2個月，完成公司變更一共就這些時間。”
這是迄今為止中國塗料業最大的民族品牌並購案。在全球經濟陷入衰退的不利形勢下，發自北京工業領域的這一強音，引發了業界、學界對中國民族品牌的廣泛關注。
老牌國企紅獅，是一家大型綜合性塗料生產企業。其最早源於清朝禦用油漆工坊；1945年由傅作義將軍改創為“奮鬥油漆廠”；新中國成立後先後更名為“新中國油漆廠”、“北京油漆廠”；1962年注冊“紅獅”商標，改名為北京紅獅油漆廠。紅獅有過輝煌的曆史，曾經是亞洲最大的塗料生產基地，紅獅品牌連續多次榮獲北京市著名商標稱號，並成為“中國馳名商標”。其係列產品榮獲“國家銀質獎章”，企業也連續6年被評為全國塗料業綜合實力第1名，連續3年進入中國企業500強。但這一曆史悠久、輝煌一時的品牌從上個世紀90年代開始走下坡路，隨後開始了“合資”、“改製”、“重組”之旅。
富思特是一家成立於1995年的民營塗料企業，主要致力於建築塗料和建築節能的研發、生產和經營。作為行業後起之秀，富思特發展迅猛，製定起草了多項建築塗料和建築節能的國家標準，一度成為業務領軍企業。但與紅獅的光輝曆史和在國內外業界的名氣相比，富思特還難望其項背。
業內不少人得知富思特收購紅獅的消息後，稱之為“蛇吞象”。但郭祥恩更正道：“我認為用‘快魚吃慢魚’來形容更確切些。”
“一家隻有14年曆史的公司能夠把一個百年老字號整合好嗎？”麵對業界的質疑，郭祥恩胸有成竹地回應道：“經過幾個月的整合，我們現在完全可以說，這筆並購是成功的！”這樣的底氣並非空穴來風，盡管紅獅處於虧損狀態，但其超過1億元的淨資產，使它在國內擁有相當高的品牌價值，此外它還具備完整的研發隊伍。這些都是富思特在金融危機的背景下，敢於收購紅獅的原因。
富思特收購紅獅之後，計劃使紅獅油漆回歸到生產經營油漆塗料的主業上來；同時，經過產品換代和技術改造，推動環保和節能的技術進步，力爭3年實現上市。
學習型企業的成長路徑
紅獅收購大戰如今已塵埃落定，能從國內外多家頗具實力的企業當中脫穎而出，富思特的成功絕非偶然，背後的故事也漸漸為人所關注。麵對業內嘖嘖稱奇的讚譽，郭祥恩的回答簡單明了：“我們靠的是實力和誠意。”
涉足塗料行業14年，郭祥恩幾經起伏，從最早的塗料推銷員，到後來做代理商，再到籌建工廠。郭祥恩和太太白手起家，從“夫妻店”發展成為如今的規模。
郭祥恩稱自己是公司的“精神領袖”，太太則是“聽話好用的學習型人才”——公司需要財務人員，她就考會計師證，後來轉管人事，她又考了人力資源規劃師、人力資源管理師，接手紅獅以後，她擔任法人，又去考了安全管理方麵的相應資質。
員工戲稱郭祥恩的太太是“超級綠葉”，但郭祥恩心中有數，夫妻搭檔必須主次分明，公司裏隻能有一麵旗幟，他是當仁不讓的“旗手”。
學習型企業成為了富思特貫徹始終的文化理念，郭祥恩在14年的經營中不斷強調這一點。
1998年前後，塗料業整體環境不利，富思特一度陷入困境，投入的1000萬元資金消耗得所剩無幾。郭祥恩開出了200萬元的價格打算賣掉公司。“打算賣個200萬交給老婆，我去給別人打工。” 但即便這樣的低價也沒有人敢接手——外行不敢介入，內行自顧不暇，誰也不願意接下這個爛攤子。
那時，郭祥恩總結出了管理學中最基本的原則——“大數怕減，小數怕加”。投入的資金這兒用一點那兒用一點，像抽絲一樣，很快就會被消耗殆盡；倘若在日常管理中這兒省一點那兒省一點，積攢起來就是一筆可觀的數目。在此後的日子裏，無論是成功還是失利，類似的總結一直在進行。
幾經風雨，富思特終於在塗料行業中站住了腳。郭祥恩開始涉足其他行業——房地產、酒業、裝飾公司、科技公司、化工產業，名片上的頭銜一下子多了起來。風光的外表下，郭祥恩很快發現自己成了到處救火的“消防隊長”，精力分散導致焦頭爛額。他立刻總結經驗，調轉船頭。從2004年起，逐步關閉收縮，把精力集中到“老本行”上，還在2005年去清華讀了1年的書。
此番學習使得富思特的文化戰略更加明確，這一年也成為富思特發展最為迅速的一個年頭。由郭祥恩主抓的各類培訓成為企業文化中不可或缺的部分。並購紅獅之後，郭祥恩第一時間赴紅獅給老員工上了3個整天的課，幫大家樹立信心、統一思想。
“做企業有時損失是無形的，特別是像並購這種情況，弄不好就會遭遇抵製，一旦產生不配合情緒，再去接管就麵臨很大困難。”曾有一位紅獅的老員工在新聞發布會現場百感交集地說：“我們對紅獅的感情很深，所以對這次並購寄予厚望。”這樣的一句話印在了郭祥恩心上——運作得當，員工情感將成為巨大的力量，而一旦操控不慎，也將產生不利的連鎖反應。
郭祥恩親自主持的這種被稱為“互動會”的文化滲透形式，起到的效果十分明顯。整個接管過程沒有遇到任何抵製、損壞或衝突。“文化先行，攻心為上，不戰而屈人之兵。”這就是富思特式的並購攻略。
文化是利器，但不可否認，文化也是把雙刃劍。業內同行對富思特的研究學習從未停止，但真正“求得真經”者微乎其微。北京一家規模不小的塗料廠，把富思特當成標杆，亦步亦趨，拿著一張富思特的光盤反反複複組織員工觀看。最後的結果令人啼笑皆非——員工越看越覺得富思特好，最後紛紛投奔他們而去。“學習不得要領，隻懂皮毛，長了他人誌氣，滅了自己威風。”郭祥恩感慨道。
郭祥恩的用人之道
隨著在業內名氣的增加，聞風而至、毛遂自薦者紛至遝來。對於人員的任用郭祥恩自有一套章法。
“公司裏成本最高昂的不是高薪員工，而是不創造價值、能力不足的員工。善後工作往往需要更多的精力。1％的失誤會導致99％的成功毀於一旦。”這是郭祥恩銘記於心的用人準則。
“要做發動機，不要做螺絲釘”。這是富思特對於全體員工的要求。發動機是為組織提供強大動力的，螺絲釘換個位置或許就是廢鐵。用能用的，用好用的，在富思特隻要有能力不用和領導搞好關係，沒有能力的，即便是親戚朋友也一視同仁。這樣看似“沒有技術含量”的理念，要真正執行起來並非簡單。“很多中小企業之所以做不大，是因為員工基礎不好，領導者若難以擺脫帝王式的積習，對下屬頤指氣使，甚至把員工當賊防，長此以往必定離心離德。”郭祥恩這樣總結。
富思特有著家族企業的基因，但鮮有家族企業的陋習。公司裏有很少一部分員工是郭祥恩的親友，對於他們郭祥恩隻有一點要求——在崗位上做一名稱職合格的員工。做到這一點的才能在公司立足談發展，如果做不到，“親戚是在家裏做的，在公司就不要談親戚了。”郭祥恩說。和領導沾親帶故在富思特從來不是優越於他人的資本，不僅如此，即便曾經為富思特做出過貢獻的“元老”也沒有驕傲的資本。郭祥恩的太太就是最好的例子，很多員工到公司好多年都不知道兩位其實是兩口子。
“一個集體的優秀和強大，並不意味著所有個體都可以無條件地享受這種優越。盛名不應該成為驕傲的理由，而應該作為前進的動力。”這是郭祥恩的又一管理經驗。
對於一個正在運營的實業，突然要拿出一大筆資金進行收購是非常困難的事。富思特收購紅獅之所以如此順利，員工的支持起了決定性的作用。員工們有的拿出存折，有的拿出房產證，告訴郭祥恩必要的時候可以以典當房屋的方式協助公司籌措資金，紅獅就是在這樣的支持下成功收購的。“將自己安身立命的家當貢獻出來，換做是員工自己要做事都未必有這樣的勇氣，但因為對公司有著充分的信任，他們敢。這不是個案，大部分員工都能表現出這樣的信任，許多企業千方百計追求的凝聚力和向心力，我們在潛移默化當中已經具備了。去年企業的回款率達到105％，這在砸款、爛賬、三角債已成積病的建築塗料界稱之為奇跡也不過分，我們就是具備這樣的戰鬥力和執行力。”
並購紅獅，富思特堅持做紅獅的“建設者”，而非“占領者”，更不是“征服者”。富思特並購紅獅，得到的不僅僅是資產和品牌，更重要的還有一支寶貴的職工隊伍和人才隊伍。並購完成後，“紅獅”品牌不僅將完全保留，通過注入先進的營銷和管理理念，富思特將使這一悠久的民族品牌煥發生機。紅獅原有的管理團隊、經銷商隊伍等基本未變，富思特隻派了3人進駐紅獅，其中包括分管人事的副總經理，而其他崗位全部使用原有團隊，甚至連財務人員也沒有額外指派，用郭祥恩的話說：“我們用誰，誰就是自己的人。”郭祥恩還進行了新的經營規劃和建設規劃，準備擴建紅獅的辦公樓和車間。
如今的郭祥恩主要負責企業在投資戰略、文化戰略、公共關係方麵的工作。“其他的有各自的管理團隊，我插手太多，反而影響大家發揮。”但授權不等於棄權，信任不等於放任。其中的拿捏分寸郭祥恩總能恰如其分。
構建企業家族
如今郭祥恩旗下過億的企業有3家，接下來還要在四川建立新工廠。逆市之中不僅要有所作為，更要全力擴張，但前提是“有序的、良性的前行”，“隻要團隊跟得上，不必過分顧慮擴張速度，人的問題管理好了，發展便是水到渠成。”
全球經濟不利的大環境下，很多抗風險能力差的公司倒閉了，但過去一年，與富思特合作的大公司不減反增。“金融危機給我們提供了機會，以往大公司都是和國際上的大品牌合作，現在他們要開源節流，轉而將目光投向國內優秀的民族品牌，甚至主動邀請我們參加競標。李嘉誠的和記黃埔、萬科、10大奧運場館，都是我們的合作夥伴。他們為什麽不找別人找我們？這就是行業內口碑價值的體現。”
企業要發展，理念要常變常新，家族企業的發展方向應該是企業家族。許多中國傳統企業包括富思特在內過去的模式是“點”的擴張，單純將自身做大做強，收購紅獅之後郭祥恩發現，“麵”的複製更快更好。收購一家企業後，將文化及製度注入，效果更為明顯。富思特是一個具有強大科技創新能力和較高管理水平的企業，在市場開拓和運營上有著強大的活力，這些都可以複製運用到已經成型的體係當中。
對於未來，郭祥恩自信滿滿。“我們將把富思特強大的市場活力和紅獅雄厚的工業基礎相結合，建立北京塗料技術中心和博士後流動站，並聯合中科院化學所等科研單位，使科研成果盡快產業化。”並購紅獅僅僅是第一步，由點向麵更大的擴張在富思特今後的發展中勢在必行。
采訪結束前郭祥恩自問自答了一個問題：“老板和企業家的區別在哪裏？”“我認為老板是一種帶有封建陳舊色彩的稱呼，以盈利為終極追求。企業家以實現夢想為終極追求，盈利隻是實現夢想的手段而不是唯一動力。”當問到郭祥恩的夢想時，他說：“我的夢想就是重振民族品牌，從這一點上說，我算得上是一個企業家吧。”
這篇關於富思特：發動中國塗料業最大的民族品牌並購案的文章,11i到此已經介紹完了,希望對你有所幫助。11i部分文章為網絡轉載,部分出處不明,如果有相關文章無意侵犯閣下之權益,希望來信說明!