梁慶德：代工不是夕陽模式
在沿海企業大量倒閉、利潤大幅下滑的寒冬期，輿論幾乎都認為過去企業的粗放型增長方式、產業結構等問題是最大的頑症。但是這些指責是否在企業界得到認同？為什麽在金融危機衝擊下，有些企業雖然增幅減緩，但還是比其他企業更具禦寒能力？
擔任本期《經理人》雜誌客座總編輯的格蘭仕集團董事長、創始人梁慶德先生接受了記者的采訪。
同樣是做出口的企業，同樣也有OEM或者ODM等產業模式，格蘭仕集團去年微波爐產品同比增長56％、小家電產品同比增長300％！“格蘭仕奇跡”仍在延續。那麽，梁慶德憑什麽帶領企業避開金融風暴？下一輪戰略他又將如何定位？
模式本身不是錯
《經理人》：實體經濟危機已經到來，作為中國“世界工廠”的核心—珠三角備受矚目，但是拿東莞和佛山兩地相比，為什麽格蘭仕所在的佛山，不但沒有出現大量企業倒閉，而且製造業依然平穩發展？
梁慶德：改革開放30年來，珠三角幾乎一直都是處於快速發展的順境中，在能賺錢的大好環境下，誰都不在意優劣。但在金融風暴下，兩地的產業優劣就顯現出來，其中關鍵性的決定因素就是兩地製造業的性質截然不同。
東莞企業絕大部分都熱衷於做貼牌加工和出口貿易，屬於典型的外向型企業，而佛山企業大多數熱衷於做自有品牌，並同時開拓國內國外兩個市場，內外向並重，甚至很多企業都偏向於內向型。國際經濟環境惡化後，包括格蘭仕在內的多數佛山企業則放大了國內市場注意力，而長期依賴於歐美市場的東莞企業，就會遭受訂單銳減的滅頂之災。
《經理人》：過去一直贏利的企業，為什麽在金融海嘯麵前毫無抗風險能力？
梁慶德：沒有金融海嘯，每年也有一大批企業會因自身決策的失誤而倒下。而這些倒閉的企業絕大多數是資金鏈斷裂。但是怎麽會斷裂的呢？2007年市場好的時候，很多原來贏利很好的企業就開始花巨資炒股，我就親自見過一家拿出幾十億元去炒股的企業，而在金融風暴襲擊下，股市從6000多點急轉直下時，又隻能被迫在4000點補倉，巨虧後就造成企業現金流斷裂。
去年銀行給格蘭仕的授信額度是68個億，但格蘭仕隻用了一個零頭。當時有不少人勸我趁機撈一把，但是，我認為全世界沒有一個人人都賺錢、時時刻刻賺錢的股市。格蘭仕在賺錢的時候，也從不做投機，因此在金融海嘯中，我們仍然有足夠的現金流。
《經理人》：由於倒閉的企業絕大多數是以OEM為主的企業，因此這種產業模式被認為是死於經濟危機中的最大原因，難道OEM真的已經成為一個夕陽模式？
在業界長期以來通常是把代工企業等同於那種缺乏技術的打工企業。這頂帽子並不適用於富士康那樣的企業，當然也不屬於格蘭仕。
另外，在業界還有一種聲音就是產業要升級，現有模式要盡快淘汰。有沒有現成的解決方案？沒有！產業升級就是從勞動密集型轉移到技術、品牌服務上去，但是按照中國企業目前的水平、能力來說，有多少家企業能夠掌握一半以上的核心技術，又有多少家企業能拿出完整的體係化的品牌服務？
諷刺的是，包括美國在內的發達國家，卻發現自己過去極端地走品牌、服務模式，為今天在解決大量失業問題上留下了麻煩，現在他們開始意識到本國仍然需要保有一定數量的密集型製造模式。
“微笑理論”在金融危機下需要倒立。我的觀點就是，中國和歐美就應該互補，我們要從底部向品牌、服務上走，而他們需要重新認識底部的生產力，引進成熟的製造企業，以解決大量勞工的就業。
作為推動中國經濟發展的沿海經濟，在產業新模式還沒有完全建立起來的時候，現有的模式不要被簡單地、過早過快的否定掉。OEM本身隻是一個在製造企業中的商業工具。
擊穿價格底線
《經理人》：格蘭仕有一個目標，就是要成為“全球製造‘”，但大環境發生變化，會放緩這一戰略步伐嗎？
可以查一下格蘭仕過去30年的經營曆史，你會發現一個特殊的現象，在市場過熱的時候，我們按兵不動，而在市場趨冷的時候，我們開始進攻。
現在，打開海外市場不能靠過去簡單的出口模式，而可以適當利用部分海外企業陷入困境，進行抄底並購，把工廠設在當地，避免貿易壁壘。
梁慶德：我一直在思考為什麽我們企業無法從國內找到優秀的技術人才，非要花巨資去邀請海外人才，關鍵還是國內沒有設置相關產業的高等技能教育，為什麽在瑞士有鍾表學院、酒店係統教育機構，而中國沒有？據我所知，很多國內著名的網絡企業，對招聘來的大學生通常要進行內部長達3年的培養。格蘭仕也一樣。但是為了企業加速發展，我們隻能積極尋找海外人才，隻不過，現在可以從過去高價聘請變成抄底。
過去，我們請過一個韓國籍的技術高管，並配了5名左右的中國技術員工，結果效果並不好，於是我們就調整為招聘團隊，一組一組地挖，其中也包括營銷人才。我們在日本有8個公司在進行招聘、挖人。無論是高價聘請還是抄底人才，企業的評估原則是，是否縮短了與世界優秀企業的距離？
《經理人》：格蘭仕的“擊穿價格底線”戰略，經常引發行業震蕩，因此業界稱格蘭仕為“價格屠夫”，但在金融危機下，這種價格戰略是否還能延續？
價格戰其實是一種很簡單的策略，但為什麽能做好的企業寥寥無幾？因為這個看似很簡單的策略，如果不是把它當作一個係統的工程來做，而隻是在下遊降價的話，最終將導致利潤的趨薄甚至虧本。你必須把規模做大，讓自己得以開發核心產品，降低成本。所以價格戰的背後是一個價值鏈，你必須最大可能地掌控這個價值鏈，你才能擁有別人所沒有的降價空間。
我一直說企業要做大做強，須五根手指—品牌、技術、價格、規模和服務，它們握成拳頭才是實力，而在拳擊的時候，價格最先接觸市場，因此企業一定要“擊穿價格底線”。
業界會認為我們是營銷價格戰，其實根本不是，而是製造成本的價格戰。營銷價格戰打到後來的結果一定是企業失去利潤。但打成本價格戰，必然要求企業控製原材料的價格。但原材料價格能否控製？我說隻能適度，因為涉及到行情變動，我們的出路是，要想辦法在產量上謀求規模，靠規模效應實現總成本的降低。
“擊穿價格底線”的產品一定有最合適的性價比，用同樣的價格比質量、比服務。
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