成功創業一套規範的運作--團隊的立柱
Jan06
很多中小民營企業的創業團隊在發展初期，大多是礙於麵子，沒有明確提出將來具體的規範化運作方案，等到企業發展到一定規模時就開始為利潤怎麽分配等問題而發生爭執。為了避免創業團隊在今後的組織行為中因為利>益分配、企業決策等方麵產生分歧，在創業團隊形成之初，應該通過公司章程或者協議的方式，確定公司發展目標、業務領域、出資及退股原則、利潤分配方法、分歧解決原則等等。
案例一：規範運作的典範――上海複星
上海複星高科技(集團)有限公司是目前上海市做的最大、也可以說是最好的民營企業。而他們的創業團隊最初是由五個人組成，現在還是這五個人分管集團的不同企業。複星之所以運作的這麽好，是因為他們的創業團隊之間實行的一直就是規範化的運作。複興副總裁梁信軍認為團隊決策不同於集體決策，並舉了這樣一個例子。在集體決策的情況下，投資500萬辦一件事，需要8個領導畫8個圈才能通過。其中，最有專業水平的2個人認為肯定可以做，畫了圈；而有1個最不專業的人因為不懂這件事，不敢畫圈。最後，決議沒通過，實際上這件事就是按著不畫圈的人來決策。所以，這種集體領導結果是：團隊對外表現的任何方麵的智商，永遠是團隊當中智商最低的那個人的，這樣一來，團隊的競爭力就很差。而團隊領導就是，把最專業的事情交給最專業的人去做。同樣還是500萬投資，在決策時，最專業2個人發言之前，其它5個人先發言，表明自己的態度，再由最專業的這2個人發言。聽了兩撥人的辯論後，團隊中的領導再做決定。這樣，團隊對外表現的永遠都是最高智商的那個人的水平，企業才會傾向於做最正確的決策。
案例二：新華新的“一票否決製”
北京新華信企業管理谘詢有限公司從最初的三個人創業開始，就一直保持著管理團隊的團結和合作。新華信早期創業時在管理上實行“一票否決製”，意思就是說，公司在重大問題的決策上，隻要三位合夥人中，有一位通不過，該問題就被擱置，這種決策機製在很多時候雖然會浪費一些時間，但相對地卻保證了公司的穩定發展，可以保證新華信公司在重大問題上不會出現投資失誤。公司還給與一些高級管理人員持股、入股的回報，不斷地讓更多的人擁有股份，變成新華新的合夥人之一，最終形成一個核心的合夥人兼公司骨幹的團隊。 這篇關於成功創業一套規範的運作--團隊的立柱的文章,11i到此已經介紹完了,希望對你有所幫助。
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