李誌強：站在巨人肩上改造他的行進方向
兩年前的2002年5月，剛剛步入不惑之年的他被“空降”到虧損嚴重、陷入困境的清華紫光，擔任常務副總裁，全力進行紫光的改革與重組；2003年3月，公司扭虧為盈，李誌強升任總裁；今天，在他執掌下的清華紫光，已經是重放光彩。
這次外人看來波瀾不驚、實則生死攸關的紫光之變，已經成為2001年互聯網寒冬之後IT企業成功轉型和二次創業的經典案例。
在紫光的係列變革中，李誌強及其平均年齡隻有36歲的管理團隊迅速崛起，並逐漸被公眾所熟識。這個團隊年輕力壯，是清華係企業中前所未有的，因而被媒體稱為清華係的“少壯派”。而李誌強，正是其中的領軍人物。
8月中旬，在清華東門的紫光大廈，李誌強與記者縱論創業與二次創業。一個勤奮的清華學子，一個胸懷天下的學生幹部，一個率先下海的青年教師，一個成就斐然的管理英才……對談中，這些形象重疊變換，顯示著李誌強的點滴積累和感悟。
1980年，李誌強考入清華大學。從那時起，他的人生就與清華緊密相連。
剛入校李誌強就被老師臨時指定為班幹部，無意之中走上了學生工作崗位。這個無意，給有心的李誌強帶來了相當重要的體驗、感悟和鍛煉。
當時，高考錄取率僅為4％，能夠進入清華更是非常難得。而清華的傳統是“雙肩挑”―――隻有學習好才能做幹部。李誌強早起晚睡，不但取得了優異的學習成績，而且在大量的學生工作中不斷成長，直至擔任清華大學學生會秘書長、校團委宣傳部長。
這段難得的經曆，大大地提高了李誌強的組織和協調能力。更重要的是，他在為同學服務的過程中深刻體會到―――“人這一輩子，不能隻為自己活著，要為整個社會多幹點事。”
由於這段經曆的深刻影響，如今清華紫光在招聘新員工時，就格外關注其在學校期間是否有為同學、為社會服務的經驗。
學水工結構的李誌強，曾經在葛洲壩實習。當他在高高的山上看到，為大壩施工的5萬多人就像是螞蟻在蠕動，感到巨大的震撼―――“在與大自然的搏擊中，個人的力量是多麽的渺小，團結起來就能創造舉世矚目的大工程。隻有融入社會、承擔責任，付出和奉獻的人生才是有意義的。隻有這樣，當我們年邁的時候，才有資格告訴後人：這一輩子沒有白過。”
本科畢業後，李誌強一邊上研究生一邊留在清華大學校團委工作，碩士畢業後留校任教，擔任輔導員。1992年在市場經濟的浪潮中，李誌強響應學校號召，到企業掛職鍛煉，從此正式下海。
下海伊始，李誌強應聘到四川一家水利投資公司工作。一年之內，他就連升五級，從一名普通員工幹到了分公司總經理的位置。這次商海試水，不但給長期深居校園的李誌強帶來了市場經濟的體驗和洗禮，更重要的是讓他看到了自己的經商潛質。
1994年，李誌強重新回到清華，參與到清華科技創業園的創建工作中，負責創業園土地開發。10多個人的初創隊伍從零開始，到今天已經打造出一個69萬平方米、海內外知名的清華科技創業園。而在這個過程中，李誌強更加成熟起來，擔任了清華科技創業園副主任、清華科技園啟迪控股公司總裁等職務。
“2001年清華紫光淨虧2362萬元”―――當這個數字擺在清華大學校領導麵前的時候，所有人都無法相信和接受。
成立於1988年的清華紫光，依靠清華大學的金字招牌，曾經高速發展。1999年上市之後，成為中國股市的百元股王，每年經營額超過10個億，鑄就了清華紫光的輝煌曆史。 [Page]
但是，股市上圈來的滾滾熱錢，並沒有給紫光帶來經營上的成功。在戰略上，它盲目擴張，多元化發展，投巨資進入與主業IT無關的環保、生物製藥領域；在內部管理上，清華係人員近親繁殖，傳統國有企業粗放式經營的“沉屙積弊”積重難返；在外部環境上，整個IT行業遭遇嚴冬，由高速增長轉為緩慢擴容……種種緣由，導致2001年的清華紫光出現巨大虧損。
2002年5月，李誌強由清華企業集團選派，“空降”紫光擔任常務副總裁，主要任務是協助徐井宏總裁進行紫光的改革與重組；2003年3月，徐井宏升任董事長並推薦李誌強接替了總裁一職。
正如當年對IT業一竅不通的郭士納入主IBM遭到質疑一樣，學水利工程出身的李誌強入主紫光之初，也同樣遭受到人們投來的懷疑目光。“少壯派也好，空降兵也好，我長期在清華科技園工作，對清華產業的環境是很熟悉的。為什麽有些空降兵做不好，是因為不了解降落點的文化。”“企業虧損了怎麽辦？很多企業最簡單的辦法就是裁員，但是我們來了以後沒有這樣做，而是領導帶頭，部門副總以上工資下降50％，職能部人員50％下一線，而普通員工待遇不變。結果是團結了人心，凝聚了力量，大家同仇敵愾，共渡了難關。”“我們認為越是在這樣的時候，人心向背越重要。紫光這次渡過難關靠的正是人心和人氣。領導必須衝鋒陷陣，在關鍵時候，你怎麽能夠要求群眾替你去趟雷、去擋箭呢？”
―――回味接手之初的困境，李誌強至今深有感觸。憑著對清華20多年的了解和感情，管理團隊率先降薪，迅速贏得了人心，初步打開了局麵。
隨即，李誌強根據他在清華科技園做了8年資金副主任的深切體會，給紫光規劃了資產重組、管理谘詢、平台改製和集成整合四個步驟，並提出了生存年、管理年和發展年的調整節奏。“比創業更艱難的是揚棄。”―――針對紫光曾經盲目擴張和多元化發展留下的龐大攤子，李誌強通過資產置換和重組，把紫光的核心業務集中在IT與通訊領域，順應3C融合趨勢實施大IT戰略，全力出擊主流產品線。“對於公司運作而言，投資層麵是應該多元化的，因為雞蛋不能放在一個籃子裏；但從經營層麵來講則應該是專業化的，因為有所不為才能有所為。紫光作為一個經營性的上市公司，以前對此認識不足，吃了大虧。”
在管理谘詢上，李誌強引進了國際知名的畢博谘詢公司，對紫光進行全方位的梳理和診斷，改變多年國企“鐵飯碗”的思維方式，進行企業文化變革。通過管理谘詢，整個清華紫光的內部文化，成功地從過去清華大學“自強不息、厚德載物”的做人文化，轉變成自己企業“文行忠信、恭寬敏惠”的做事文化。“選擇戰略的後果，總裁及高管先負責；執行戰略的後果，中層副職以上幹部先承受。”―――這種新型的企業文化，使紫光2002年保住了10億元以上的銷售目標，實現扭虧為盈，度過了生存危機。
IT行業的一大特點，就是價格波動又快又頻繁，產品生命周期短，業內形容是賣“海鮮貨”的。如果商家反應不靈敏，營銷步調不統一，庫存控製不好，沒準兒就會形成“高進低出”、賠錢做買賣的局麵。但紫光原來的渠道管理體製上的弊端，恰恰就導致它的市場神經反應遲鈍。
李誌強於是開出一劑猛藥，進行平台公司的改製工作，使各地的平台公司從利潤中心變成成本中心，調整利益的分配方法，不與分銷商爭利，讓利給合作夥伴―――“通俗地講，就是要‘削藩’。”“那一天在北京首都機場，我們公司所有的高管傾巢出動，搭乘不同的航班飛向全國各地，紫光的11個平台公司同時宣布改製……高管們一到就立即召開全體員工大會，跟所有的中層進行單獨談話，宣講紫光平台改製的意義……” [Page]
通過改製，各平台公司由總部全資控股，總經理由總部平台管理中心直接任命派遣，直接聽命於北京的總部。一個統一的“紫光帝國”開始形成，“政令暢通”為紫光的再次起飛打下了良好的基礎。
此外，李誌強還聘請了國際著名的凱捷管理公司，按國際化標準重新規劃業務流程。2003年國慶，紫光在高校企業中第一個全麵采用SAP的ERP係統，全國各平台公司和總部聯網，一次上線成功。
ERP成功上線之後，紫光總部不僅可以實時掌握全國各公司的進銷存情況，而且可以靈活地指揮全國各大區的統一作戰，同時進行全國範圍的價格行動，一切業務活動都變得有章可循，堵住了很多原來的管理漏洞。
同時，李誌強打破清華係人員近親繁殖的局麵，為紫光注入了活力。目前，紫光事業部總經理以上的實權人物共有32人，其中不是清華畢業的就有22人。
……
經過一係列的變革和調整，李誌強為清華紫光製定的三年三步走發展規劃正在逐一實現：2002年作為生存年，全麵扭虧為盈，經營性現金流達到正值1．17億，並確保10億收入不下滑；2003年作為管理年，年報公布的銷售收入達23億；而今年作為發展年，目前紫光繼續保持強勁的發展勢頭，年銷售收入有望超過30個億。“創業是樂趣，二次創業的改造也是樂趣。有創業衝動的年輕人，不妨體驗一下改造的樂趣！也許，站在一個巨人的肩膀上改造他的行進方向，將帶給你更豐富的創業體驗。”―――李誌強對《創業周刊》的讀者如是說。
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