楊敏德：棉花公主的傳奇故事
楊敏德，溢達集團董事長，溢達在世界10個國家擁有5萬名員工，年銷售額達5億美元。楊敏德被香港特別行政區行政長官曾蔭權稱為“棉花公主”，曾被多份國際雜誌譽為全球最具影響力的女強人之一。
追求極致
1952年的香港還是一派百廢待興的景象。
楊敏德的出生給處於艱難生活中的楊家人帶來了極大的歡樂與慰藉。
在楊敏德還是一個香港小姑娘的時候，她的父親就對她說，別幹服裝這一行，太不容易了。好好讀書，選個別的職業吧。因此，她去了麻省理工學院和哈佛商學院，然後在紐約市的第一波士頓公司工作。但是最終她還是幹起了服裝這一行，並且幹得非常出色，溢達這個龐大的襯衫帝國在這位女董事長兼首席執行官的掌舵下得到發揚光大。
楊敏德坦言，即使麵臨很多困難，與父輩相比，她是幸運的，在一個和平的環境，在人生的舞台發揮所長。
她要締造自己的傳奇。1995年楊敏德擔任董事長時，她認為原有經營模式注定要衰落。為了在各方麵貫徹自己的意圖，她為公司製定了三個優先發展的任務：完成公司的垂直整合，引進最新的管理理念和技術，通過溢達集團來推行她關於企業應該回報社會的信念。楊敏德帶給公司的是完全不同於傳統模式的分析性思維方式。
這位管理著10個國家的4.7萬名員工，每年向HugoBoss、EddieBauer和TommyHilfiger等公司供應6000萬件襯衫的紡織女王，對未來仍舊充滿信心。她的下一個野心勃勃、勇敢大膽的目標是：將這個傳統行業變成適應現代社會的行業。
親赴新疆艱難創業
跑到新疆去發展工業，對於一個香港女人來說真是膽大包天的想法。而楊敏德將想法付諸了行動。投資1億美元開工廠，並開發1.2萬英畝土地種植符合公司要求的棉花。溢達以往主要生產男裝，極為重視品質。“我們是因為買不到這麽好的紗線才跑到新疆去，做了紗線以後才知道棉花是最要緊的。重數量而不重質量的收購係統，使農民放棄了種好的棉花，不然我怎麽會自己跑過去做‘農民’芽”楊敏德頗為感慨地說。
溢達很多服裝的手感是不同的，就是因為溢達在紡紗的時候下了工夫，衣服的手感就完全變了。
哈佛教科書與父輩生意經
溢達是一個著名的家族企業，楊敏德的父親楊元龍是創建者，也是一位優秀的企業家。楊敏德的外祖父也是做絲綢的，所以她從小就聽了很多關於管理，特別是做工業做企業人的想法。“以人為本”的理念，“做紡織服裝工業的，其實最大的資產就是人。”
但是，同樣一個理念在不同的時代也會有不同的用法。
在現代管理上，雖然和父輩認識上有分歧，但楊敏德也承認她受父親的影響很多很多。隨著年齡的增長，楊敏德發現哈佛教科書與父輩生意經中的大道理，譬如說不要貪小、心胸要寬闊、互相尊重等都是一致的。年輕的時候她常常與父親爭論，就是因為年紀輕喜歡爭論，現在的楊敏德越來越覺得生意經就是生意經，雖然有的時候需要改變一點，但上一輩的那些企業家他們那一套本領千萬不要拋棄，絕對要尊重他們。
信息化的痛苦經驗
在楊元龍管理公司的鼎盛時期，溢達首先以價格競爭，然後以質量取勝。現在公司賴以勝出的是對市場的快速反應以及客戶服務。楊敏德認為技術是實現這一切的途徑。
當初國家的配額不夠，溢達隻能往海外發展。而那時候電腦信息科技還沒有發展到現在這樣，麵對不同的市場，溢達有一個信念，就是盡量利用電腦，利用信息來幫助溢達完成跨國生產鏈——從新疆紡紗，再運到廣東織布，之後再到全世界如毛裏求斯去的製衣工廠生產衣服。所以溢達很早就在信息化上麵花了很多工夫。
當然楊敏德也為實現信息化付出了代價。以前楊敏德隻認為這是一個技術上的挑戰，後來發現不是，是一個管理的問題，是一個企業基本文化的挑戰。因為如果企業有了一個信息係統，就要有透明度。有什麽是防礙一個企業的透明度的呢？以不正當的方法在企業中獲得利益的人，對於這些人來說透明度是最壞的事情。楊敏德得出的痛苦經驗是：在花費巨大投入信息化之前，一定要先把企業的文化搞好。
她還認為，搞好以道德為核心的企業文化的同時，還要有一套好的管理方法。僅僅倡導大家要做好人是沒有用的，一定要有一個完善的機製，以製度和法規防犯某些年輕人在利益引誘下的犯錯。這個挑戰是任何一個要走信息化之路的企業要麵對的。
不在乎短線回報
一直以來，溢達集團完全屬於楊氏家族所有。如今楊元龍最大的願望就是希望楊敏德用新的管理思想，把溢達做成一個真正模範的紡織企業，能夠在世界上把中國的紡織服裝工業的能力發揮出來。
作為家族企業的領導者，楊敏德早已超脫了一般的家族企業狹隘的視野，很多時候她看事情是很戰略和長遠的。譬如說溢達放了1億美元在新疆，在短期想有回報是不容易的。如果是一個上市公司，這件事就會被股東吵死，因為這種投資回報周期非常長，可能要10年至20年的時間。但是溢達是一個私人的機構，自己看準了，就可以按照自己的理想做好。
不過資金也是一個問題，有的時候企業必須要上市，因為需要資金。但是楊敏德認為在資金允許的條件之下，做一個私人的公司是非常幸運的，因為她不需要每3個月看短線回報，一個上市公司很少有機會給掌舵人真的發揮做長線的理想。對此楊敏德自我覺得是幸運的，因為很多時候溢達給她發揮長遠理想的空間。溢達花了很多資金在人才上麵，許多年輕人不是一天兩天會給公司回報的，但這是企業的投資，這種投資不是機器，投資人的價值是人家看不見的，但是這對企業最有效。
大得靠道，小得靠術
在溢達的企業文化中，道德居第一位。楊敏德希望溢達不僅製造襯衫，而且要製造一些更為永恒的東西，在這一點上，她是真誠的。
讓楊敏德想不通的是，為什麽一定要外國人來強迫中國企業搞環保呢芽汙染的水和空氣不是中國人自己喝進去嗎芽汙染的空氣使現在很多小孩都有皮膚病，每一個人都該想一想自己不該隻是賺錢，所有人都希望有一個健康的環境。很多人說環保是為了下一代，但在楊敏德看來，“現在水資源最缺乏，要是還不好好保護水資源，那麽在很短的時間內，也根本不用想下一代，在我們這一代很多的問題已經出來。”楊敏德記得外祖父很早就說過，一個社會與企業是分不開的。
環境谘詢師朱利亞·舒爾曼曾接受香港一家獨立的智庫思匯研究所的委托，對溢達的運營進行過調查。她最後得出的結論是：“溢達肯定不是在裝門麵。”她同時在報告中提到，溢達主動投資360萬美元在高明建設了一個汙水處理廠。香港許多公司都做慈善工作，但它們還沒有達到那種用商業來營造社會積極力量的高度。這是一種更高層次的商業遠景，楊敏德就是其中的代表人物。
目前對溢達最大的挑戰是繼續推行以道德為中心的企業文化，同時楊敏德希望不光是在溢達內部發展，還要與溢達的供應商、大學和社會整體融合起來，發揮更大的力量。楊敏德的追求，就是要把自己傾情的事業做到極致。
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