王佳芬走出光明危機
如果不是在54歲遇到一場重大危機，王佳芬“乳業女王”的稱號，可能就顯得分量不足。
在此之前，她帶領上海光明乳業集團，從一個養牛場發展成一家上市公司，並一度成為乳品行業當仁不讓的龍頭老大。 她似乎是天生的領導者。
24歲時，王佳芬就已經是一個規模兩萬人的農場的黨委副書記了。40歲時，她成為光明乳業的掌門人，幾年工夫，光明乳業的綜合實力迅速上升，並連續7年在全國乳業同行中排名第一。她因此被尊稱為“牛奶教母”。 危機恰恰在輝煌時刻到來。2003年，乳品行業的競爭風起雲湧，伊利、蒙牛急速崛起，並超越光明。屋漏偏逢連陰雨。2005年6月，鄭州山盟回爐奶事件曝光，光明乳業苦心經營的優質形象遭到嚴重質疑。一夜間，王佳芬成了媒體聲討的焦點，使她陷入職業生涯的低穀。 “連續兩個多星期，都是很晚才回家。”當時，光明牛奶超市要下架，消費者不喝了，工廠訂單驟然減少，運輸部門要停工，奶農送來的鮮奶沒處放了。 這位優雅的女士近日坐在央視《對話》欄目的直播間回憶當時的情景，眼裏閃著淚光。她感慨說，那時候真是“四麵楚歌”。 意誌的勝利 長期以來，王佳芬相信，自己的特長就是“做領導”。她總結的領導秘訣，有三個關鍵詞：眼亮、手快、嘴勤。 但是，當危機降臨、各方壓力幾乎要把她摧垮時，她發現，做領導最重要的素質隻剩下兩個字：意誌。 “我就對自己說，不能慌，要挺住！”她說，當所有人都在懷疑的時候，領導絕不能動搖。“你必須麵對現實，用盡量平靜的心情去解決問題。” 穩定心神之後，這位女領導顯示出她精明強幹的一麵。首先，說服員工，安撫各地的經銷商，“要讓大家相信自己”。同時，展開坦誠而有效的溝通，對消費者、對媒體、對政府要有交代，她每天打無數個電話，發幾十封郵件，四處做說服工作，“要承認我們有失誤，還要讓人家對光明的品牌和企業有信心”。 王佳芬說，就像打仗一樣，形勢再危急，也得讓隊伍堅守住陣地，“我們必須投入戰鬥！” 光明乳業“危機公關”最成功的“戰役”，可能就是“奶廠開放月”活動。全國20多個城市的消費者自願報名，到當地的光明奶廠參觀，“用放大鏡找毛病”。當時，一名消費者在參觀時拒絕和接待人員握手，也不要介紹資料，顯得憤憤然的樣子。一圈轉下來，看了奶廠的現代化設備，了解了嚴格的生產工序，終於在臨走時，他接受了一盒酸奶，“算是表達了對我們的信任”。 經過“鄭州事件”，光明乳業痛定思痛。從此，長期困擾行業的“早產奶”問題得到解決，生產日期必須確定為出廠當日，這成為整個行業的新標準。在製度層麵，光明乳業設立10個“質量巡查大使”，在全國各基地巡回查驗奶產品工藝質量，擁有一票否決權，並直接對主管副總裁負責，這在完善乳業的質保體係方麵是一次創新。在營銷層麵，“品牌恢複計劃”及時跟進，新產品推廣、超市促銷等策略，開始全麵改善與消費者的關係。 局麵在好轉，而王佳芬仍深陷自責。在董事會上，她兩次請求處分。後來，有接近公司董事會的人士透露，業績下滑最嚴重的時候，在“由誰帶領光明走出困境”這個問題上，董事會最終認為“沒有比王佳芬更合適的人選”。 王佳芬的選擇，更顯示出女性柔韌而堅定的一麵。她說：“在董事會沒有作出任何決定時，我惟一的決定，就是把公司從災難中拽出來。” 事實上，回過頭來看，光明乳業麵臨的危機有其更深刻的層麵。 危機發生後，各方批評中最致命的，是對於光明乳業“新鮮戰略”的質疑。乳品行業有兩大序列的產品定位，保鮮奶和常溫奶。前者以新鮮為消費訴求，走高端路線，但保鮮技術要求高，尤其是建立“冷鏈”（牛奶從采取、加工、出廠、銷售等整個環節，都需維持在特定的低溫環境中）的成本很高；後者走低端路線，保質期長，可以大規模運送，相對的市場拓展成本低。 多年來，光明乳業一直走“新鮮路線”。2000年前後，在上海和華東市場已非常穩固，光明開始啟動全國擴張之路。擴張的難題隨即出現。王佳芬發現，把大城市成功經驗複製到全國的過程並不順利，在外地市場，光明對當地消費者喜好的洞察和把握能力不夠。每年生產幾百個新產品，卻沒有那一款產品銷售過億元。 難題未解之時，伊利、蒙牛等競爭對手，已憑借常溫奶先天的銷售優勢，大踏步地趕超。 對落後的光明乳業來說，“鄭州事件”可謂雪上加霜。當時，出現了一種相當矛盾的判斷，折射出企業在危機來臨時進退維穀的困境：對質量問題，許多人認定光明的問題出在“擴張太快，管理失控”；可一旦與伊利和蒙牛相比，他們又反而認為，作為典型的上海企業，光明恰恰是速度太慢了，過於保守。 壓力排山倒海般襲來。王佳芬麵對的最大難題是，光明長期堅持的鮮奶戰略是不是走錯了？ “慌亂時容易否定一切，你隻有真正認識到真理在自己手裏，才不會心虛。”王佳芬說，為消費者提供“最新鮮的奶”，是光明乳業多年來的宗旨，也構成了企業的核心競爭力，如果因為一次管理失誤，就否定企業發展的大戰略，這就是錯上加錯。 [FS:PAGE] 經過奶牛反芻一般的思量之後，光明乳業董事會認為，“新鮮戰略”沒有錯。而且，企業應該把這次“危機”當作重塑光明乳業品牌和形象的“轉機”，快速提高技術研發和創新能力，增強“冷鏈”管理能力，並大力推廣“喝新鮮牛奶”的消費觀念。 其實，業內資深人士早有預測，光明的困境在於“華東以外的市場，保鮮奶的時代根本還沒有到來”，因此，它的重新崛起應是“隻欠東風”。 2006年，乳業競爭格局已逐漸峰回路轉。常溫奶市場開始回落，血拚的競爭甚至導致“奶賤於水”，乳業巨頭和各地諸侯也紛紛開始投資高附加值保鮮冷鏈產品，並將利潤增長寄托於此。而這，正是光明乳業傾力多年堅持和儲備的最具優勢的領域。 “麵對危機，最根本的東西絕不能放棄”，王佳芬說：“沒有救世主，你必須堅定自己的信念。” 進退之道 如今，當光明乳業正準備厚積薄發迎接挑戰的時刻，王佳芬選擇退出一線。她辭去了總經理職位，留任董事長，“把最艱苦的任務交給年輕人去完成”。 一向有“鐵娘子”、“女管家”之稱的王佳芬，如今更喜歡展現她為人妻、為人母賢惠溫柔的一麵。她表示，不在一線苦幹，“可以彈彈鋼琴，每天幫我先生熨襯衫了”。 在這樣一種“退卻”的背後，光明乳業則已經準備好在今年“大舉進攻”。據稱，圍繞“新鮮戰略”，光明乳業會推出十多種“明星產品”，在冷鏈技術創新上則加大自主研發，並與各大連鎖超市及零售商建立戰略合作關係。 這更像一場絕地反擊戰。長年與光明乳業捆綁的法國達能集團，近期已經與蒙牛簽訂了合作協議，乳業市場正在進入春秋爭霸的詭譎時期。對於始終堅守高端市場的光明乳業來說，不進則退。有人評價，這家已有50多年曆史的老牌乳品企業，本身帶有上海企業的“貴族氣質”，他們的市場策略通常精致而矜持，不像後發的“草根企業”，總能演繹呼嘯而來紅旗漫卷的“大手筆”。這也許正是王佳芬賦予光明乳業的性格。 陽光總在風雨後。危機過後，王佳芬以上海女人的細膩和堅定，從困境中走出來。在2006年乳業大會上，她的話擲地有聲，“現在我們不討論了，從上到下都取得了高度的統一，因為，這幾年證明，去迎合常溫奶的戰爭隻會死得更快”。 “新鮮是一種生活方式”，已成為光明乳業一麵旗幟。王佳芬親手繡了這麵大旗，但把它交給了後來的旗手。從一定程度上說，這也是“以退為進”——現在，她可以距離稍微遠一點，以更理性和冷靜的眼光，去審視企業的未來了。 照片：上海光明乳業集團董事長王佳芬國新攝
在此之前，她帶領上海光明乳業集團，從一個養牛場發展成一家上市公司，並一度成為乳品行業當仁不讓的龍頭老大。
她似乎是天生的領導者。
24歲時，王佳芬就已經是一個規模兩萬人的農場的黨委副書記了。40歲時，她成為光明乳業的掌門人，幾年工夫，光明乳業的綜合實力迅速上升，並連續7年在全國乳業同行中排名第一。她因此被尊稱為“牛奶教母”。
危機恰恰在輝煌時刻到來。2003年，乳品行業的競爭風起雲湧，伊利、蒙牛急速崛起，並超越光明。屋漏偏逢連陰雨。2005年6月，鄭州山盟回爐奶事件曝光，光明乳業苦心經營的優質形象遭到嚴重質疑。一夜間，王佳芬成了媒體聲討的焦點，使她陷入職業生涯的低穀。
“連續兩個多星期，都是很晚才回家。”當時，光明牛奶超市要下架，消費者不喝了，工廠訂單驟然減少，運輸部門要停工，奶農送來的鮮奶沒處放了。
這位優雅的女士近日坐在央視《對話》欄目的直播間回憶當時的情景，眼裏閃著淚光。她感慨說，那時候真是“四麵楚歌”。
意誌的勝利
長期以來，王佳芬相信，自己的特長就是“做領導”。她總結的領導秘訣，有三個關鍵詞：眼亮、手快、嘴勤。
但是，當危機降臨、各方壓力幾乎要把她摧垮時，她發現，做領導最重要的素質隻剩下兩個字：意誌。
“我就對自己說，不能慌，要挺住！”她說，當所有人都在懷疑的時候，領導絕不能動搖。“你必須麵對現實，用盡量平靜的心情去解決問題。”
穩定心神之後，這位女領導顯示出她精明強幹的一麵。首先，說服員工，安撫各地的經銷商，“要讓大家相信自己”。同時，展開坦誠而有效的溝通，對消費者、對媒體、對政府要有交代，她每天打無數個電話，發幾十封郵件，四處做說服工作，“要承認我們有失誤，還要讓人家對光明的品牌和企業有信心”。
王佳芬說，就像打仗一樣，形勢再危急，也得讓隊伍堅守住陣地，“我們必須投入戰鬥！”
光明乳業“危機公關”最成功的“戰役”，可能就是“奶廠開放月”活動。全國20多個城市的消費者自願報名，到當地的光明奶廠參觀，“用放大鏡找毛病”。當時，一名消費者在參觀時拒絕和接待人員握手，也不要介紹資料，顯得憤憤然的樣子。一圈轉下來，看了奶廠的現代化設備，了解了嚴格的生產工序，終於在臨走時，他接受了一盒酸奶，“算是表達了對我們的信任”。
經過“鄭州事件”，光明乳業痛定思痛。從此，長期困擾行業的“早產奶”問題得到解決，生產日期必須確定為出廠當日，這成為整個行業的新標準。在製度層麵，光明乳業設立10個“質量巡查大使”，在全國各基地巡回查驗奶產品工藝質量，擁有一票否決權，並直接對主管副總裁負責，這在完善乳業的質保體係方麵是一次創新。在營銷層麵，“品牌恢複計劃”及時跟進，新產品推廣、超市促銷等策略，開始全麵改善與消費者的關係。 [FS:PAGE]
局麵在好轉，而王佳芬仍深陷自責。在董事會上，她兩次請求處分。後來，有接近公司董事會的人士透露，業績下滑最嚴重的時候，在“由誰帶領光明走出困境”這個問題上，董事會最終認為“沒有比王佳芬更合適的人選”。
王佳芬的選擇，更顯示出女性柔韌而堅定的一麵。她說：“在董事會沒有作出任何決定時，我惟一的決定，就是把公司從災難中拽出來。”
事實上，回過頭來看，光明乳業麵臨的危機有其更深刻的層麵。
危機發生後，各方批評中最致命的，是對於光明乳業“新鮮戰略”的質疑。乳品行業有兩大序列的產品定位，保鮮奶和常溫奶。前者以新鮮為消費訴求，走高端路線，但保鮮技術要求高，尤其是建立“冷鏈”（牛奶從采取、加工、出廠、銷售等整個環節，都需維持在特定的低溫環境中）的成本很高；後者走低端路線，保質期長，可以大規模運送，相對的市場拓展成本低。
多年來，光明乳業一直走“新鮮路線”。2000年前後，在上海和華東市場已非常穩固，光明開始啟動全國擴張之路。擴張的難題隨即出現。王佳芬發現，把大城市成功經驗複製到全國的過程並不順利，在外地市場，光明對當地消費者喜好的洞察和把握能力不夠。每年生產幾百個新產品，卻沒有那一款產品銷售過億元。
難題未解之時，伊利、蒙牛等競爭對手，已憑借常溫奶先天的銷售優勢，大踏步地趕超。
對落後的光明乳業來說，“鄭州事件”可謂雪上加霜。當時，出現了一種相當矛盾的判斷，折射出企業在危機來臨時進退維穀的困境：對質量問題，許多人認定光明的問題出在“擴張太快，管理失控”；可一旦與伊利和蒙牛相比，他們又反而認為，作為典型的上海企業，光明恰恰是速度太慢了，過於保守。
壓力排山倒海般襲來。王佳芬麵對的最大難題是，光明長期堅持的鮮奶戰略是不是走錯了？
“慌亂時容易否定一切，你隻有真正認識到真理在自己手裏，才不會心虛。”王佳芬說，為消費者提供“最新鮮的奶”，是光明乳業多年來的宗旨，也構成了企業的核心競爭力，如果因為一次管理失誤，就否定企業發展的大戰略，這就是錯上加錯。
經過奶牛反芻一般的思量之後，光明乳業董事會認為，“新鮮戰略”沒有錯。而且，企業應該把這次“危機”當作重塑光明乳業品牌和形象的“轉機”，快速提高技術研發和創新能力，增強“冷鏈”管理能力，並大力推廣“喝新鮮牛奶”的消費觀念。
其實，業內資深人士早有預測，光明的困境在於“華東以外的市場，保鮮奶的時代根本還沒有到來”，因此，它的重新崛起應是“隻欠東風”。
2006年，乳業競爭格局已逐漸峰回路轉。常溫奶市場開始回落，血拚的競爭甚至導致“奶賤於水”，乳業巨頭和各地諸侯也紛紛開始投資高附加值保鮮冷鏈產品，並將利潤增長寄托於此。而這，正是光明乳業傾力多年堅持和儲備的最具優勢的領域。
“麵對危機，最根本的東西絕不能放棄”，王佳芬說：“沒有救世主，你必須堅定自己的信念。”
進退之道
如今，當光明乳業正準備厚積薄發迎接挑戰的時刻，王佳芬選擇退出一線。她辭去了總經理職位，留任董事長，“把最艱苦的任務交給年輕人去完成”。
一向有“鐵娘子”、“女管家”之稱的王佳芬，如今更喜歡展現她為人妻、為人母賢惠溫柔的一麵。她表示，不在一線苦幹，“可以彈彈鋼琴，每天幫我先生熨襯衫了”。
在這樣一種“退卻”的背後，光明乳業則已經準備好在今年“大舉進攻”。據稱，圍繞“新鮮戰略”，光明乳業會推出十多種“明星產品”，在冷鏈技術創新上則加大自主研發，並與各大連鎖超市及零售商建立戰略合作關係。
這更像一場絕地反擊戰。長年與光明乳業捆綁的法國達能集團，近期已經與蒙牛簽訂了合作協議，乳業市場正在進入春秋爭霸的詭譎時期。對於始終堅守高端市場的光明乳業來說，不進則退。有人評價，這家已有50多年曆史的老牌乳品企業，本身帶有上海企業的“貴族氣質”，他們的市場策略通常精致而矜持，不像後發的“草根企業”，總能演繹呼嘯而來紅旗漫卷的“大手筆”。這也許正是王佳芬賦予光明乳業的性格。
陽光總在風雨後。危機過後，王佳芬以上海女人的細膩和堅定，從困境中走出來。在2006年乳業大會上，她的話擲地有聲，“現在我們不討論了，從上到下都取得了高度的統一，因為，這幾年證明，去迎合常溫奶的戰爭隻會死得更快”。
“新鮮是一種生活方式”，已成為光明乳業一麵旗幟。王佳芬親手繡了這麵大旗，但把它交給了後來的旗手。從一定程度上說，這也是“以退為進”——現在，她可以距離稍微遠一點，以更理性和冷靜的眼光，去審視企業的未來了。
照片：上海光明乳業集團董事長王佳芬國新攝
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