張瑞敏木桶新論
去年11月8日，記者讓張瑞敏評價2005年的家電業時，他說：“看結果就行了，真正能夠在中國站得住腳的是外國企業。”這個回答耐人尋味。
去年，張瑞敏又獲得了很多的榮譽，同時仍有不少質疑的聲音在背後響起。但實際上，“海爾這兩年越國際化，說的話越少。”張瑞敏說，因為在國際化過程中，他越來越強烈的是“中國所有的企業連小學都沒有畢業”。看來，海爾要更專心地把瞄準那些“畢業”的優秀跨國企業，其他則不必管得太多。
而那些“畢業”的跨國公司的國際化是什麽樣的？張瑞敏舉了兩個例子：美國最大的一個家電企業到中國來合資，並且占了大股，但是多年以後還是退出了；另外一家著名的跨國企業進入中國的時候預虧5年，結果9年才盈利。 所以，當許多企業終於大張旗鼓地通過跨國並購進行國際化的時候，張瑞敏和海爾卻借機躲到聚光燈之外，潛心研究如何在國際化15年之後獲得新的突破。繼兩年前的“SBU（策略單位）”之後，張瑞敏提出了“人單合一”。
“人單合一”表麵上看解決具體問題的戰術，但卻可以在推行的過程中起到“牽一發而動全身”的戰略作用。
僅張瑞敏根據“人單合一”戰略製定的“2005年T模式”，涉及13個“子流程節點”，每個“子流程節點”下麵還有若幹“孫流程節點”，而每個節點都有相應的SBU負責落實，其中僅“子流程節點”就涉及從“集團戰略部/各產品本部長”到“海爾/信息”的不同SBU。可以想見，“人單合一”的推行需要上至張瑞敏、下至普通員工的共同參與，而參與則意味著需要使用新的和方法投入工作。 管理上有一個木桶理論：最短的一塊板決定了木桶的容量。“我覺得用我們的T模式來表現會更全麵。”張瑞敏說（見下圖）。他說，第一，桶的大小決定水桶盛水的多少，中國市場隻是一個小水桶，如果要做世界市場，當然是一個大水桶，這是完全不一樣的；第二，水桶盛進去的水，還取決於板和板之間必須是緊密結合的，如果不結合，有很大的縫，多少水也漏光了；第三，你有沒有這麽一個“桶底”，也就是平台能夠保證盛這麽多的水。 另外，板和板之間，應該是扣到一起去的。“這是什麽關係呢？相互之間不再是製衡關係，而是變成了一種市場關係。現在企業內部有的時候鏈條太長，為什麽呢？相互之間不是市場關係了，而是製衡關係，所以我一直非常佩服GE的傑克·韋爾奇，他可以把企業做到全世界最大，也可以把企業做到全世界最小，每個人都可以成為一個體。”張瑞敏說。 T模式中，海爾將從那天開始作為T，所有人員和應收賬款掛鉤，應收賬期之內提前收回來有獎勵，按時收回來也有不大的獎勵，逾期的話，從你自己的收入當中要扣除。張瑞敏說：“這個辦法在歐洲是不可以實行的，但是在東南亞國家還是可以的。”據悉，在美國海爾已經開始推行這種T模式，他們自己製定了一個關於怎樣實現零庫存和零逾期的流程。在歐洲海爾，不少有國外大公司從業背景的人對海爾文化並不完全認同，現在已經沒有什麽借口。
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