魯冠球：常青的智慧
Jan04
萬向安然渡過這一輪商業周期的真正秘密產業升級、兼並整合、多元化和國際化，過去7年來這一輪商業周期的所有主旋律，萬向一樣也沒有錯過。隻不過魯冠球選擇的是另一種更加穩健低調和迂回的方式
魯冠球今年60歲，按照孔子的說法，已到“聞其言而知其微旨”的耳順之年。而他的萬向集團也已經走過了35個年頭。
35年，含著數輪讓無數企業沉浮起落的商業周期。在萬向年輪最近的這五分之一，從1999年-2005年，正好是中國商界從低穀、到奮起爬升、到遭遇宏觀調控而略顯沉寂的又一輪。
這七年可能是中國商業史上最多姿多彩也是最殘酷激烈的七年。
聯想、華為、海爾、TCL、盛大、順馳、百度——一個又一個“明星”企業交替登場。
互聯網、通信、房地產、汽車、能源、鋼鐵、零售——一個又一個暴利產業冷熱輪回。
牟其中、楊斌、仰融、宋如華、周正毅、唐氏、張海、顧雛軍——一個又一個企業豪傑上台下台。
而昔日的潮頭人物魯冠球，除了每年的全國人大會議和偶爾一些慈善活動，卻越來越少出現在聚光燈下。他和他的萬向集團究竟在忙些什麽？
1999年，是萬向集團新的一頁的開始。三十而立的魯偉鼎從美國學成歸來，接任萬向集團CEO，而魯冠球則退居集團董事局擔任主席。與此同時，萬向的第三個“十年規劃”開始。
產業升級、兼並整合、多元化和國際化，過去7年來這一輪商業周期的所有主旋律，萬向一樣也沒有錯過。隻不過魯冠球選擇的是另一種更加穩健低調和迂回的方式。
過去7年中，萬向集團營業額的年複合增長率為25.89%。1999年的萬向是一個年營收60億的企業，日創利潤100萬；2004年的萬向，營業收入208億，日創利潤500萬元。到1999年是100萬元，2009年，萬向的是1000萬元。
“保持家族企業的活力也許是世界上最艱巨的管理任務”，美國著名的家族企業研究學者蘭德爾·卡洛克和約翰·沃德在《怎樣保持家族企業發展》一書中這樣開場。如果考慮到，中國小企業的平均壽命是2.9年，大企業的平均壽命為7年-8年，那麽，今天仍然是家族式管理的萬向活得比絕大多數中國企業都要長壽而且。 這篇關於魯冠球：常青的智慧的文章,11i到此已經介紹完了,希望對你有所幫助。
11i部分文章為網絡轉載,部分出處不明,如果有相關文章無意侵犯閣下之權益,希望來信說明!