衛哲：挑戰宜家打色彩牌非設計
Jan04
衛哲對《每日經濟新聞》說，他隻想做職業經理人。“沒有人會說傑克·韋爾奇比蓋茨差吧。的模式有很多，並不一定要上百富榜。”衛哲常常自我分析，他認為自己身上和管理的能力比例為1比9。“如果我現在50歲，你也不會來采訪我。”衛哲很坦率。他的履曆看起來像坐直升飛機，從金融業到谘詢業，再到跨國企業中國，隻有10年。半年前，隨著百安居在中國將最大對手歐倍德並購，35歲的衛哲成為500強企業中最年輕的職業經理人。
衛哲對《每日經濟新聞》說，他隻想做職業經理人，而且隻在中國工作。“沒有人會說傑克·韋爾奇比蓋茨差吧。的模式有很多，並不一定要上百富榜。”衛哲常常自我分析，他認為自己身上和管理的能力比例為1比9。
典型的“戰略派”
當代管理書籍常常爭論是執行重要還是戰略重要，而衛哲是典型的“戰略派”。
百安居和歐倍德進入中國的前後相差一年，原本是在歐洲市場旗鼓相當的對手，在中國，歐倍德卻黯然出局。談到老對手歐倍德，衛哲認為這場仗德國人輸在戰略。“他們的執行能力很強，但如果戰略錯誤，那麽執行得越好，偏差越大。”
百安居實行大城市發展策略，有60％以上的門店開在大城市，歐倍德隻有30％；百安居第一家店開在上海，歐倍德卻是在無錫。
2000年6月，當百安居在上海建立第二家門店時，歐倍德的30多位德國建材零售專家也悄悄來到無錫，在這裏開店。與百安居初人中國的謹慎不同，歐倍德一開始就力圖把這裏打造成歐倍德在全球的第二戰場：他們派往中國的全是歐洲總部的精英；歐倍德無錫店成為一家不惜血本、完全拷貝歐倍德歐洲模式的店鋪，這成為中國市場上迄今為止花費最昂貴的建材超市店麵；百安居三四年之後進入西部，歐倍德第三年就進入了。
在商場布局上，歐倍德又照搬歐洲模式。
百安居的勝利可以說是本土化的勝利。衛哲的家在百安居金橋店和歐倍德花木店中間。每天他來來回回，沒事就走進兩個店鋪，比較這兩個店哪裏不同，思考布置中的各類細節。 這篇關於衛哲：挑戰宜家打色彩牌非設計的文章,11i到此已經介紹完了,希望對你有所幫助。
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