競爭：理念致勝
競爭：理念致勝，這篇文章由收集整理，有時候一篇文章，一個故事就能讓人的一生改變，希望有關於競爭：理念致勝的這篇文章能對您有所幫助！
競爭：理念致勝有這樣一個故事：英美兩個製鞋公司曾同時各派了一名業務人員到歐洲某島國考察鞋的市場，他們到達這個國家後看到了一幅同樣的情景“這個國家的人從不穿鞋”。於是英國的業務人員回去了，他向公司報告稱：那個地方根本沒有市場，因為他們從不穿鞋；而美國的業務人員卻留了下來，因為他認為這裏的市場實在是大太了，因為每個人都還沒有穿鞋……後來，經過一番努力，他終於打開了這個國家的鞋市場，並獲得了極大的成功。
這個故事向我們揭示了這樣一個深刻的道理：每個人都有一種自己的價值理念和行為準則，人們在從事任何活動時，都不可避免地受到這種價值觀念和文化意識的引導和控製。從這個故事中，我們可以看出，在美英兩國的業務員還沒有采取行動之前在他們對市場環境下結論的“一念之差”的那一瞬間就已經決出了勝負。這場競爭是“引導市場” 的經營理念打敗了“適應市場” 的經營理念。
理念是什麽？理念是一種信念，一種思想意識，它是人們判斷是非，行為選擇的根基和動力。因此，有什麽樣的理念就有什麽樣的行為，有什麽樣的行為就會有什麽樣的結果。一個人如此，一個企業也是如此。成功的企業總會有一套成功的企業理念，因為企業作為一個社會經濟活動的組織者，構成企業的第一要素就是“人”的要素，任何企業目標的實現都必須依靠企業的員工以“行動”去完成，如果一個企業沒有一種能夠為大多數員工所接受的有利於企業發展的企業理念和文化，那麽這個企業永遠無法引領員工的思想和行為，也永遠不可能達到它的企業目標。IBM總裁托馬斯·沃森曾經說過這樣一句話：“我相信，無論是什麽組織，為了生存下去並且取得成功，就必須有一整套正確的信條，作為該組織一切政策和行動的前提。” 麥肯錫谘詢公司對世界500強企業的調查也表明，那些能夠持續成長的公司，盡管它們的經營戰略和實踐活動總是不斷地適應著變化的外部世界，但始終保持著穩定不變的核心價值觀和基本目標，他們出類拔萃的技術創新、體製創新和管理創新的背後實際上也都得益於長期努力建立起來的那種優秀而獨特的企業理念和企業文化的支撐這正是世界500強企業成功的深層原因。
企業理念是企業在經營過程中逐步形成的一種領導者與大多數員工共同認可的信念、意識，風氣和精神，它是企業文化和企業形象的核心，是支配企業經營行為的根源和內驅力。企業理念是一種力量，隨著知識經濟的發展，它對企業興衰將發揮著越來越重要的作用，甚至是關鍵性的作用。任何一家想成功的企業，都必須充分認識到建立一套科學而係統的企業理念的必要性和戰略性地位。
企業理念競爭首先表現在企業目標層次和戰略方向的選擇。目標平庸對一個企業來說是一件十分危險的事情。在一個競爭日益加劇的環境中，有成為第一或第二的企業組織目標往往能夠戰勝那些能力相同卻滿足於現狀的企業。而作為企業理念的目標它並不是指企業的短期目標，而是指企業的最高目標或者說是企業願景，它反映出一個企業追求的層次和社會價值。縱觀世界所有優秀企業無一例外都摒棄了單純的“經濟利益最大化”目標模式，而是將企業的經濟利益與社會責任結合起來。正如日本鬆下電器的創始人鬆下幸之助所說：“如果公司沒有把促進社會繁榮當作目標，而隻是為了利潤而經營，那就沒有意義了。”錯誤的價值觀念也往往會導致公司重大決策的失誤甚至招來滅項之災。美國安然公司的破產就是最好的例證。前兩年我國證券市場由銀廣廈等公司的造假事件引發的“誠信危機”也向我們昭示了這樣一個道理：所有唯利是圖，甚至是拋棄基本的“誠信”理念和社會責任的企業，最終將會受到法律和市場的懲罰！不僅如此，俗話說，上梁不正下梁歪。如果一個公司高層領導的經營理念不利於企業發展，它還將嚴重的影響到企業中層幹部和所有員工的思想和行為選擇，“楚王好細腰，宮中多餓死”就是這個道理。對於一個缺乏創新精神的企業來說，變革總是如此的困難；對於一個獨裁的領導來說，他總是難以聽到反對的意見，這對於任何一個企業來說，都是一件十分危險的事情。
其次，企業理念競爭表現在企業管理水平和變革能力的競爭。價值觀念是影響行為模式的根本動力，因此企業理念決定了企業的管理方式和變革能力。縱觀世界管理思想的發展，從泰勒的科學管理到社會人假說，從X-Y理論到馬斯洛需求層次，從激勵理論到企業文化建設和建立學習型組織世界管理思想的整個發展過程實際上也正是企業管理理念的演變過程。從微觀上來看，任何一個企業的創新、發展和企業管理水平的提升首先也是企業理念的突破。一般來說，一個企業的管理變革和進步大致經過這麽三個過程：首先是“權力管理”階段，在這個階段企業依靠領導者個人魅力和權力，“強製”員工按照領導者的意願去工作。這是最低層次的管理方式，一旦離開了領導者視線的監督，企業管理就顯得十分混亂。我國很多私營企業在企業初創時期都經過了“權力管理”的過程。隨著公司業務的不斷發展，當一個幾個人的公司發展到幾十人、幾百人時，這種“權力管理”模式使得企業領導疲憊不堪而且漏洞百出。於是他會深刻地意識到必須擺脫這種“以權管人”和“以人管人”的低級模式，而必須建立一套完整的科學的企業製度，以製度來約束和監督企業員工的行為，促進企業進一步發展。於是“權利管理”便讓位於“製度管理”，這是公司管理水平的一次和升級。然而，“製度管理”的弊端在於雖然企業製度嚴格地規定了企業員工應該怎樣做，員工隻要“照章操作”即可，但製度不能解決員工“為什麽要這樣做”的問題，不能調動企業員工的精神力量，因而使企業缺乏活力和創新能力。“文化管理”是在製度管理的基礎上，要求企業建設一套為大多數員工認可的企業價值觀念、企業精神等理念係統，將企業目標與企業員工的追求聯係起來，從而充分發揮員工的積極性和創造力，實現企業員工從“要我做”到“我要做”的思想轉變，從而實現企業的高速發展和永續經營。
再次，企業理念的競爭表現在服務質量的競爭。在產品質量、功能和價格越來越難以實現差異化的今天，服務已經成為現代企業參與市場競爭的重要手段。哈佛商業雜誌1996年發表的一份研究報告指出：“再次光臨”的顧客可以為公司帶來25-85的利潤，而吸引他們“再次光臨”的因素中，首先是服務質量的好壞，其次是產品本身的品質，最後才是價格。在計劃經濟和經濟短缺的時代，我國服務水平極端落後。隨著我市場經濟發展和市場競爭日益加劇，“顧客是上帝”的服務理念才逐漸為國人所接受，並在此基礎上引入了國外成熟的服務營銷、一對一營銷、CRM（顧客關係管理）和CS（顧客滿意）等以顧客為中心的先進的管理模式。全麵顧客概念更是將企業顧客作出了更為廣泛的全新的界定，這種觀念認為，消費者是顧客、供應商也是顧客、員工也是企業的顧客。因此一個企業要全麵提高企業的服務質量必須服務於消費者、供應商和企業員工等等所有與公司有關的顧客。
在服務員工方麵美國西南航空公司堪稱典範，它甚至放棄了“顧客第一”的原則，倡導的是“員工第一，顧客第二”。西南航空公司總裁凱勒認為：“如果認為‘顧客永遠是對的’，那就是企業主對員工最嚴重的背叛，事實上，顧客經常是錯的，我們不這種顧客。我們寧可寫信奉勸這種顧客改搭其它航空公司的班機，也不要他們侮辱我們的員工！”誠然，沒有顧客的存在也就沒有企業的存在。但從另一方麵來說，企業的員工是顧客的直接接觸者，是向顧客傳遞服務和價值的關鍵。要想讓顧客感到滿意、得到尊重，企業必須首先讓自己的員工感到滿意、得到尊重；要想讓顧客得到真誠完美的服務，企業必須首先對自己的員工提供真誠而完美的服務；要想為顧客提供一流品質的產品，必須首先將自己員工的素質塑造到一流；如果在顧客前麵，我們的員工必須矮人一等，必須拋棄自尊，如果我們的員工連起碼的人格尊嚴都得不到滿足，他們又如何能夠提供出一流的服務？事實上，對企業來說，員工也是顧客，是企業的“內部”顧客。從這個角度來說，“員工第一”理念的提出，非但沒有否定與弱化“顧客至上”，反而是對“顧客至上”的一種更深層次的理解，它準確地豐富和發展了“顧客”的內涵，使之更具有現代意味。
另外，企業理念的競爭還表現在企業執行能力的競爭。在企業管理管理實踐當中有這樣一個令管理者普遍頭痛的問題，那就是公司製定出來的計劃和製度得不到員工正確的理解和執行。從根本上來說，這種現象的出現也無非是兩個方麵的原因，一是員工的素質問題，也就是說，公司的執行者不具備執行這項工作的能力；二是這理念的衝突，那就是公司的員工無法理解公司的製度和計劃的合理性，他認為這些計劃都是錯的，他的價值觀念驅使他按照自己的方式去工作。因此解決這個問題的關鍵還在於要將公司的理念真正“灌輸”到員工的思想當中去，沒有得到員工認可的企業理念不是真正的企業理念，它永遠隻能在“天上飄浮”。至於員工素質我認為這不是問題，因為每個人都是在不斷的學習和進步，企業可以通過多種方式提高員工的工作能力，也可以做一些人事上的重新安排。但問題往往在於他們具有完成工作的能力但沒有出現這樣的結果…… 《競爭：理念致勝》
這篇關於競爭：理念致勝的文章,11i到此已經介紹完了,希望對你有所幫助。
11i部分文章為網絡轉載,部分出處不明,如果有相關文章無意侵犯閣下之權益,希望來信說明!