浙商成功的八大要素
浙商成功的八大要素，這篇文章由收集整理，有時候一篇文章，一個故事就能讓人的一生改變，希望有關於浙商成功的八大要素的這篇文章能對您有所幫助！
浙商又是怎麽獲得成功呢？沈玉龍說：“第一，浙江人會做生意，他們的生意經是我們看不懂的，可謂無孔不入；第二，浙江人會做管理；第三，浙江人會盤活人力資源。”沈玉龍總結了浙商成功的八個因素。
第一，浙商是被閉塞和貧窮的環境逼出來的。
第二，浙商善於學習、忍受與吃苦。上海市委書記到浙江考察以後，概括了一句話，他說浙江人很厲害，浙江人是做得了老板，住得了地板。沈玉龍認為，皮肉之苦還不算苦，最苦的是人格之苦。浙商的成功必須以忍受人格之苦為前提。當時的浙商沒人看得起，甚至是侮辱。但是浙商可以忍受，為了自身的事業，為了賺錢，什麽都可以忍受。
第三，無路可走，從小生意做起。雖然浙江沒有大工業，但是浙江把小生意做到了極致。比如，溫州的鈕扣市場，有幾萬個品種，銷售量可以占全國市場的75％以上，占世界的40％以上，而一個小小的鈕扣的利潤，幾厘錢不到，卻可以做到這個地步。現在，浙江形成了門類齊全的小商品世界，如果其他地方再發展這個小商品市場是不可能的。另外，小生意的產業配套做得相當到位。
浙江有個市就是做領帶，它的領帶的產量已經做到全國的60％以上，世界上一些著名的廠家都在那裏生產。圍繞領帶的配套是非常便宜的。沈玉龍說，那裏的領帶便宜得令我們目瞪口呆，這些名牌領帶在北京大商場標價800元一條，在那裏隻要20元人民幣。沈的美國朋友說，在舊金山，如果每個星期在義烏市場進一個貨櫃，一年可以賺兩三十萬美元。
第四，浙商做生意從來沒有定式，怎麽掙錢怎麽做。沈玉龍舉例說，風靡全國的溫州電烤雞。溫州人沒有吃過電烤雞，怎麽有這個呢？就是他們賣烤箱的，一不小心把這個雞放到裏麵，發現非常好吃，就弄出來電烤雞，風靡全國。沈指出，如果套用成熟公司的營銷方案做這個生意，基本上是不成功的。
第五，市場在外，主動開拓。沈玉龍說，如果把浙江人生產的東西賣給浙江人，從來賣不掉，浙江人自己不買浙江人生產的東西，浙江人的東西就是賣給浙江以外的地區。北京百貨公司的鞋子和服裝，30％以上是溫州貨；上海百貨公司一樣，服裝、鞋子40％以上是浙江貨。浙江的市場競爭太厲害以後，造成浙江市場外溢。
浙商進入外地市場一般首先使用點狀出擊的方法。比如，做了一麻袋鞋子，拿到北京去賣，一下就可以賣掉了，賣了以後，下次再拿的來賣。最後，在北京擺攤做小市場，就是最早的市場起步。接下來，發現從浙江倒賣過來太累，就在北京以前店後廠的方式做。現在北京的浙江村就是典型的前店後廠，或者把工廠放在郊區。這就是用市場的形式在當地組建市常所以，有一個說法，沒有浙江人的地方是不可能成市場的。沈玉龍跑遍全國各地的市場，發現當地的服裝市嚐批發市場都是浙江人幹起來的。沈玉龍說，一般企業進入外地市場的思路是什麽呢？大型物流配送中心，教科書上說，就是世界上最先進的大型物流配送，大型的超市。“家樂福也好，沃爾瑪也好，在義烏要開超市是不可能成功的，因為他們的價格比批發市場貴得多，而這個商品又是浙江人賣給他們的”。
經過三年的奮鬥，浙江的市場已經形成了，對內是全國各地的分市場的輻射。對外是國際市場的接軌。義烏小商品市場有一個門麵是最好的門麵，拍賣門麵每平方米28萬元的天價，創下了天價。比東京、比巴黎還要貴。有人說這個是不是虧了，這個不虧，他每天可以走五個集裝箱的貨。浙江人像螞蟻一樣，凡是中國的縣級市都有浙江人的身影，哪怕是西藏的那曲都有浙江人做生意。在全國，有500萬浙江人常駐在外，有300萬浙江人在國外做生意。浙江人隻要掙錢，去哪我都去，最遠的跑到新疆伊犁，那兒有500多個浙江人做生意。最好的有一個卡生皮裝，年產值是八個億元。
第六，專業的聯合。所謂市場，就是一個無形的集團公司。一般組建集團是通過產權形式組建一個大的集團公司，比如中石化、中石油等等。在沈玉龍看來，浙江的義烏市場，海寧的皮革市場都是無形的，最有生命力的集團公司，是符合中國市場條件和國情的集團公司，每個人都對自己負責，每個人都對行業負責。
沈玉龍說：“現在溫州最大的領導是誰呢？絕對不是溫州市市長，而是溫州商會的總會長。”溫州商會的總會長在溫州地區有一定的威信，因為溫州很多的老板是政協代表和人大代表，而這些企業家的代表是溫州商會會長。市場經濟條件下，行業協會發揮了它的作用。專業的聯合在浙江做得非常好，全國所有的地級市都有溫州商會、杭州商會、寧波商會等。沈玉龍特別提到，浙商有一個非常大的優點就是團結，尤其是溫州人，團結得令人不可思議。溫州人到世界各地，哪怕你一分錢沒有，說自己是溫州人，要找溫州商會，有吃有喝有祝如果要開一個小店，錢都可以借給你，輸了算我們的，贏了是你們的，這個就是溫州人的團結。這是在國內其他地方所缺乏的。溫州人彼此信任，比如說，兩個人合作開了兩個公司，一個在溫州，一個在上海，一個人管一個公司，不用查賬，一年看一次就可以了，彼此信得過，商業信譽非常好。
第七，不重形式，重操作。在浙江少有轟轟烈烈的公司搞轟轟烈烈的活動。浙江企業強調平穩、紮實、有效性，不求青史留名。
第八，管理上追求簡單。浙江的企業盤活在機製上，很多企業家和專家經常講一個概念，現代企業的競爭是人才的競爭。在沈玉龍看來，它實際上是錯的，現代企業的競爭不僅僅是人才的競爭，本質上，是體製或者是機製的競爭。浙江企業盤活人最有效的形式就是無底薪加提成，上不封頂，下無底線，所有的工作每個人都是算賬的，每一個家庭作坊，每一個小企業都是對自己負責。雖然義烏小商品市場是一個大集團公司，實際上，每個人和每個攤位都對自己負責。正因為如此，可以把人的潛力發揮到極致，甚至無法想像。沈玉龍說：“浙商用簡單的管理解決企業很痛苦的市場問題，一個人隻有充分的積極性，沒有後顧之憂地去從事他想從事的、喜歡做的工作，才能把事情做出來。”
浙商為什麽能走進美國
浙商雖然是通過小商品起家，但小而專，小就是大。小而大是什麽概念呢？沈玉龍認為，小的產品，小的東西，在區域市場形成大占有，進而提高在全國的市場占有率，最終，在世界市場的占有率也很高。浙江有一個西服品牌叫報喜鳥，但這個品牌最成功的市場卻是在大連，通過大連的成功再推向全國。按道理，浙江的中小企業隻是一個配角，但實際運作上，它們占據了中國經濟和中國小商品的主角。
沈玉龍說：“浙江人做的是我們看不懂的生意經，正是依靠這些我們看不懂的生意經，它們成功了。”他舉例說，娃哈哈純淨水是個定位低端的產品，一塊錢一瓶，但它現在卻是中國目前最大的純淨水企業。娃哈哈的水質是不是特別好呢？不是。為什麽它成功了呢？沈玉龍說：“第一，就是農村包圍城市，第二，就是讓供應商一起掙錢，這是娃哈哈市場成功的真理。”同樣的例子，河北的旭日升冰紅茶，因為不注重經銷商的利益，最後不行了。像娃哈哈這樣的例子，在浙江非常多。
比如，溫州的打火機，也是不可思議的生意。上海有一個著名的企業上海打火機廠。他的領導說，溫州的一次性打火機批發價是一毛七，我們的成本就是三毛六。等過了幾天，溫州的打火機開始論斤賣了。他很奇怪，溫州打火機這麽便宜，它們在全國各地又有那麽多的市場，它們的渠道成本竟然可以頂得住？沈玉龍說：“他的打火機再便宜都沒有關係，因為他的業務員的銷售策略就是一網打盡，把同一個區域內的打火機全部消滅，這樣他的規模大了，最後他一個打火機掙幾分錢，也能掙錢了。”浙江人是實在的，沒錢賺的生意就不做。企業的唯一的目標就是合法的賺錢，有道德的賺錢，這是企業最高的目標，除此以外，沒有其他的目標。
浙商的生意能做向國際市場，得益於中國加入WTO。浙江的產品大多數屬於是傳統的製造業，這恰恰是美國人不喜歡的，美國人看重的是電信、汽車、保險、銀行。所以，這些傳統產品的進入條件比較優厚。加入WTO以後，浙江企業的產業升級特別快，現在已經進入兩個層麵，一個是傳統產業的科技化，另一個是浙江不放棄大市場，大渠道的概念。
大市場就是打造一個全國範圍的市場體係，並同時建立國外的市場體係，所以在美國、在中東，在巴西都有浙江人開辦的市常沈玉龍說：“浙商可以成為中國民營企業發展的一個樣本。”珠三角地區經濟的發展是得益於香港的經濟，香港產業轉移和台灣的產業轉移，福建也是一樣的，主要是台灣的投資。上海和蘇州也是靠外資的拉動，而浙江是自己做的，沒花國家一分錢。第一，他們是平民經濟；第二，他們一無所有，草根起家；第三，從自發到自覺，很多老板都不是當初立下了鴻鵠大誌，現在成功，他有說話的資格了，他就是想幹成世界級的企業了。
浙商體現的是民營企業的本性
在看到浙商身上的勃勃生機時，也要看到製約浙商發展的幾個問題。沈玉龍說：“我們不能以苛求的觀點看待他們的毛病，千萬不能拿柳傳誌這樣的人和這些民營企業家比較，因為他們起步不同。”
在浙商麵臨的諸多問題中，第一，就是做大還是做強，專業化還是多元化？沈玉龍認為，傳統的製造業是不可能做大的，一做大，就要出問題。首先，一個做鞋子的企業不可能像可口可樂一樣在市場上的占有率達到55％。對一般性的製造業，如果沒有足夠的能力駕馭大企業，千萬不要做大。至於多元化和一元化的問題，是聯想、海爾這樣在行業裏麵處於第一的企業需要考慮的問題，而對行業裏排位在幾百位以外的，隻要考慮是否掙錢就可以，不用考慮多元還是一元。
第二，是保持家族企業還是建立現代企業製度問題？沈玉龍認為，保持現在的家族企業適合中國市場經濟條件不成熟的現狀，需要調整的是，家族型企業內部必須實行法製，要有製度。
第三，基礎管理薄弱和管理滯後已經嚴重影響浙江企業的發展。沈玉龍根據他的經驗分析，傳統製造業，如果是勞動密集型的產業，如果產值達到5000萬元以上，管理的漏洞就很多，如果是流水線生產企業在1億~1．5億元的規模時，管理的問題就暴露了。他認為，目前浙江企業缺的不是最新的管理理念和最先進的管理工具，而是最基礎的基礎管理，基礎管理的薄弱日益成為製約浙江企業再上一個大台階的關鍵，而且這個時段不會超過三年的時間，未來三年如果不解決這個問題，隻能是停留在小企業的地步，再想上一個台階是很難的。
第四，品牌和市場，任何產品做到一定的地步，一定要成為品牌。在競爭領域，70％的利潤是流向於品牌的。而以前浙江人隻有生意，沒有品牌，打造品牌是未來發展中急需解決的問題。
第五，人力的瓶頸。照目前速度發展下去，人力資源供不應求的現象還要嚴重。沈玉龍說：“前20多年，與中國市場經濟發展對應的是出企業家的時代，而以今年為界，未來是出職業經理人的時代。”浙江很多民營企業家，董事長不兼總經理，那麽，總經理在哪裏？
最後一點，民營企業發展如果失去本性就會一敗塗地。什麽是民營企業發展的本性呢？沈玉龍認為，就是速度快、效率高和對客戶負責。現在有的民營企業就把這個本性丟了，要和國企比塊頭，製造繁瑣的流程，搞了一套一套規章製度，對市場和客戶的反應速度變慢。
沈玉龍最後總結說：“千萬不要把浙商的成功歸結為一種模式，他們是在實踐中走出來的，他們做生意，做市場的經驗不是書本和學校裏教出來的，而補上做生意這一課，恰恰是我們現在內地很多的企業必須要學的。” 《浙商成功的八大要素》
這篇關於浙商成功的八大要素的文章,11i到此已經介紹完了,希望對你有所幫助。
11i部分文章為網絡轉載,部分出處不明,如果有相關文章無意侵犯閣下之權益,希望來信說明!