哈佛案例：好戰略執行起來為什麽這樣難
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哈佛案例：好戰略執行起來為什麽這樣難2004年3月，張劍峰放棄了知名外企中國區電子事業部總經理的職位，接受萬奇電子董事長劉亞洲的邀請出任萬奇總經理。萬奇2003年已在國內數碼寶行業排名第五。今年正逢數碼寶更新換代的關鍵時刻，萬奇希望抓住機會，一舉進入行業前三。
在劉亞洲為張劍峰舉行的宴上，誌在必得的劉亞洲仍然不忘談及公司的完美戰略：在今年的年度計劃中，采購部已經決定改變去年那種大批量采購的方式，隻要小批量采購的元器件能夠保證到位，上半年研發部推出7個新品應該沒什麽問題，這樣公司衝進前三自然也不在話下。一想到這裏，張劍鋒也是躊躇滿誌：當初在外企自己就是執行戰略的一把好手，現在萬奇的策略計劃可謂十全十美，就等待著自己的一展身手了。
但是，一切並不是張劍峰想像的那麽順利，問題很快浮現了出來。研發部的員工滿肚子意見，他們反映采購部買的元器件技術參數不符合要求，質量不過關，技術支持也跟不上。研發部老總鄭書同抱怨說：“照這樣下去，我們根本不可能在6月以前推出7個新品。”
研發部提出的問題引起了張劍峰的重視，他立即召集鄭書同和采購部的老總何永強開了一個會。原來，為了達到董事長降低庫存量的要求，采購部今年的采購計劃是下小訂單。不過今年元器件的供求市場發生了變化，對萬奇下的小訂單，國外供應商根本不予理睬。由於采購部沒有及時跟進，所以延誤了元器件的購買，以致最後不得不轉向國內供應商。但正如鄭書同所反映的，國產元器件技術參數不符合要求，質量不過關，技術支持也跟不上。
為了解決問題，張劍峰要求采購部的何永強與國產供應商協調，增強技術支持的力度。同時，張劍峰要求何永強確認，國外供應商需要多大的訂單才肯供貨。
經過這次衝突，張劍峰發現，萬奇的戰略雖然很美，但執行起來卻很吃力。張劍峰覺得這是因為萬奇各個部門的溝通不是很順暢，公司內部也缺少一種團隊合作精神。為此，張劍峰組織公司中層參加了一個旨在增強協作的拓展培訓。
但培訓的成功並沒有帶來銷售業績的增長。直到4月份，研發部隻推出了1種新品，銷售部的許傲也給張劍峰打來了告急電話，上半年連1/5的銷售任務都沒有完成。
接完了許傲的電話，張劍峰打電話給何永強，想了解一下上次會議說的事落實得怎麽樣了。但何永強居然一問三不知，隻回答說這些事都讓手下人幹了，具體結果還沒過問。想到遠遠沒有完成的銷售計劃，張劍峰的火氣嗖嗖地往上躥。
何永強去年的業績就很一般，公司積壓的庫存有一多半是他的“功勞”。他雖然是萬奇的老將，但隨著公司的發展壯大，他已經沒有能力應對瞬息萬變的市場了。想到這裏，張劍峰決定在當晚就跟董事長劉亞洲打個招呼，把何永強從采購部老總的位置上換下來，畢竟，采購部是公司的核心部門。但是，張劍峰沒有想到的是，劉亞洲堅持認為何永強能力是差了一點，但人老實，又是萬奇的老將，不同意換掉他。
當晚走出劉總家門的時候，一陣晚風吹過，張劍峰驀地感到了一絲涼意。仰頭望了望群星閃耀的天空，他覺得自己的腦子就像滿天繁星一樣紛繁雜亂：以前在外企，就是全球的戰略也是說動就動；現在到了萬奇，好好的戰略目標怎麽硬是越走越遠呢？ 《哈佛案例：好戰略執行起來為什麽這樣難》
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