郭台銘：我從不認為自己是最成功的
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對話郭台銘：我從不認為自己是最成功的
從製造電視機零件的中小企業起家，到七千億台幣營收的全球化製造業帝國，從電腦配件到手機等硬件，鴻海係幾乎縱貫全球IT製造的全產業鏈，雖然此次金融危機之下，鴻海係的股價有所下震，但並不影響郭台銘先生作為華人企業界翹楚的地位，其一舉一動，都備受各界關注。
但在郭台銘自己看來，他並不認為自己是成功的。“一個人如果認為自己很成功，已經到了peak（鼎峰）的時候，那麽明天起床，人是往下走不是往上走；明天你出發的第一步，是在走下坡”，堅持、自律和勤力，是業界對這位已經59歲的創業家的一致評價。
9月6日晚還在台灣參加台灣行政院舉行的賑災重建活動，9月7日上午一早就飛抵北京，參加了“忘年交”李開複的創意工場發布會，如此頻繁穿梭大陸與台灣，郭台銘戲稱自己是“Chinwan”（China + Taiwan）。
之後，郭台銘先生接受了包括本報在內的三家媒體的采訪。
這是他第一次接受大陸媒體的專訪。
郭台銘坦言，創業35餘載，除去尋找“第二春”的那一年左右的時間之外，有34年之久，每天都保持平均工作15個小時之久，沒有間斷。
為什麽還要這麽勤力？
“跆拳道打得好，一定是馬步蹲的紮實，你知道少林寺和尚功夫千變萬化，是過去挑了多少年的水上山嗎？”這是“郭語錄”中一句經典的話。
“除了喜歡，更重要的是責任”，9月7日接受記者采訪時郭台銘稱。他引用中國古語“種瓜得瓜、種豆得豆”來形容鴻海係的成功不是偶然的。“花時間和金錢，買到的是經驗，No experiences， no judgment (沒有經驗就沒有判斷)”。
而我們可以猜對的是，在詭譎不明的經營環境之下，逆境的富士康，必將計劃在電子商務方麵大有作為。郭台銘告訴記者，富士康對網絡經濟的關注和研究，已有年許，在軟件和網絡領域，也會有新的產品舉措。
記者：李開複先生的創意工場，將重點投資“電子商務、移動互聯和雲計算”，作為投資人之一，您對這三個領域的看法是怎樣的？富士康在電子商務方麵，又有怎樣的計劃？
郭台銘：現在的電子商務C2C像阿裏巴巴(21.15,0.75,3.68%)的模式、包括B2C等，今天真正的網絡經濟在中國還沒有開始。因為現在網絡經濟最發達是什麽？年輕人在殺時間，在kill time。但如果年輕人都把時間花在kill time。這個在初期可以，叫初期創業階段。將來中國經濟要騰飛，必須要裝上互聯網這塊翅膀。商業的運行、公司的互聯，e-commerce將來成長會非常快。
我們關注電子商務也很久了。我們整個富士康集團今年在不景氣的情況下，營業額還是持續的成長，會超過600億-650億美金之間。當然我們都是硬件。可是我們在軟件以及網絡這塊，開展很久了。我們在網絡方麵有很多專家，關注很久。
（網絡經濟）要經過一個測試，遊戲規則要建立。比如我們一定要開發票；小公司可以賣山寨機，我們不能賣山寨機；他們可以不經過測試，我們不可以不經過測試。
現在我們認為時機成熟了。過去網絡在中國是機會主義者的天堂，將來應該是實力主義者的機會。e-commerce也好，雲端也好，移動互聯網也好。這三個每個都是富士康全世界的強項。我們隻是沒有品牌而已。
雖然現在很多網絡公司、互聯網公司都很成功，目前算來叫做都很成功。但在下一波真正走向劇烈的競爭，誰能勝出，其實還在未定。
記者：您剛才說到沒有品牌，現在回頭看，您後悔沒有做自己的品牌麽？
郭台銘：我覺得一點都不遺憾。各位，豐田汽車公司這麽成功這麽好，去年也都賠錢。品牌背後要有三個支撐，一個是技術，一個是服務，還有一個是信譽的支撐。
今天中國很多太陽能公司都從我這裏挖人。為什麽？太陽能產品送到歐洲去，一年兩年就壞掉了，質量不過關啊，大量退貨回來，他們有個共同的結論：說到富士康挖人，富士康的產品做得好。所以我最近也是不少人轉到太陽能。
這樣子我們說：好，我們也進入太陽能！
雖然是製造業的“代工大王”，但郭台銘對互聯網、對新技術所帶來的產業機會，一直保持高度關注。對電子商務，他是已有很久的研究。他認為，2年前電子商務市場還是“初級階段”，但現在會進入真正的市場機會階段。
電子商務的時機已經成熟
記者：但是做投資、尤其是前期投資，要選項目、選對人，是蠻難的。
郭台銘：對，問題是選人，怎麽選人？這些人想創業，又是冒險家。在這些創投裏，真正有多少懂技術，真正有貢獻的？在開複的選擇裏麵，每一個投資者都要有value（價值）。對這一個idea（想法），到商品化，人才將來怎麽承擔，也許將來也可以培養另外一個yahoo，另外一個google。開複就從選手進入到教練。
我們也期望將來接第二棒、第三棒、第四棒，也許收購，也許把它成長。我們的經驗，我們在12個國家，有70萬員工，有內部軟件工程師，有座雲端的總經理，可以讓他的創意很快落實，縮短從idea到商品的時間。
記者：那在您看來，怎樣的人才算是有創新精神的人呢？
郭台銘：創新者人格的特質我想有三個。第一個他一定要腳踏實地，不投機取巧；第二個創新者的特質要誠信；第三個敢冒險。敢冒險跟腳踏實地是矛盾嗎？我覺得一點都不矛盾。因為敢冒險的人一定要有武功，你才敢冒險。我們家鄉煙台有句老話，“淹死的都是會玩水的”。所以一定要先腳踏實地幹好再來冒險，進少林寺你要先把蹲馬步學好。
記者：您怎樣評價富士康的創新？
郭台銘：去年聖誕節在美國最暢銷的前十個產品，有7個是富士康做。我想大家都看到這個報道。比如你手上這個照相機，這個伸縮鏡頭，就沒有其他公司做得出來。這個的模具是要非常精密的。（如果有誰做得到）你告訴我，我馬上把那家公司買下來。
富士康一直在製造技術上創新。我們認為將來網絡、設計，將來尤其再走e-commerce，或者是走上B2B的商業模式，我們在搭建一個平台，可以幫非常多的中小企業、創業者，今天怎麽使用網絡、怎麽使用電腦，還可以給他全套的軟件，他在賣他的商品的時候，甚至都不需要自己的IT部門。我們可以幫他整個的解決。他隻要把他的創意放上去，就可以很快的銷售。這些我們都已經在做。
我們最近在做virtual reality。現在我們已經在設計一個東西，將來你再在網絡上買匹薩的時候，可以讓你聞到匹薩的味道。這就叫創新。這個目前現在的技術基本上在幾年時間都可以做得到。可是將來怎麽樣直接Cable送到你麵前，用水一泡就變成一個匹薩。你說那是不可能的事。隻要你認為它是不可能它就永遠不可能。但如果你認為可能，它最起碼有一天可能會變成可能。這是一個創新的特質。
郭台銘認為，創業者要保持創新力，要敢於想象，敢於去碰那些“會讓人發笑”的想法，但同時要有腳踏實地的基本功。
創新要有想象力
郭氏創業秘籍
郭台銘有一句廣為轉載的名言：一個人如何看待自己，和你周遭的人，就決定了自我的格局。如果一個人對自己看得比較長遠，空間就比較寬廣，就不會對得失看得太重。
郭台銘曾經回憶自己在創業初期，同樣麵臨借不到銀行資金，也無政策扶持的窘境，最好的人才即使有錢聘請，也不願意屈就小公司的窘境。
這些處境，和我們今天看到的大部分中小企業所處的境地，似乎沒什麽區別；但20年後，“鴻海係”縱貫整個IT代工產業鏈。
正如今天我們看到多如牛毛的小企業，都在抱怨大同小異的問題和艱難，但三五載之後會怎樣？或許三五年無法看出差距，但數十年之後，這些小公司又有多少可以成就大生意？小公司到大生意的中間，是什麽在起作用？
至少，創業35年，郭台銘勤勤懇懇工作了34年，每天工作15個小時以上。
2008年在鴻海係遇到金融危機和經濟下行的挑戰之後，郭台銘再次返身，從計劃退休的計劃中二度出山，再次以每天工作15小時的精力、以59歲的高齡站崗。
2009年鴻海半年報顯示，2009年上半年稅後淨利 284億新台幣，超越台積電260億新台幣。
對於今年，他自信地估計，即使在不景氣的情況下，整個集團的營業額將在600億-650億美元之間。
在接受記者采訪時，他不斷提醒記者，富士康還有新的夢想。“在E-commerce、雲端、移動互聯網。每個都是富士康的強項，我們隻是沒有品牌而已。”郭台銘說。
下一步，每年李開複將在這三個領域孵化裂變出五個創業公司。可以想象，郭台銘將在其中，同以往在電視機零件、模具、連接器、機殼等轉型躍遷中，找到下一個致勝點。
從小做起：
蟑螂一樣的生存能力
1974年，24歲的郭台銘和幾個朋友在台灣建立一家鴻海塑料企業有限公司，一起承接塑料零件訂單。
鴻海成立不久，馬上遭遇經濟危機，原材料價格上漲，經營十分困難。合夥的朋友決定放棄，但是郭台銘不肯，就借錢盤下了這家公司。
這就是富士康帝國的開始，郭台銘的第一份生意主要從事電視機相關零件的製造。
剛剛起步，郭台銘就受困於技術難關：工廠技術度依賴模具師傅。
郭台銘拿著剛剛累積了幾十萬的資金，就開始盤算是否要投資模具工廠。
在當時，台灣經濟大環境已經發生改變。其他不少企業家趁著台灣經濟起飛，有的炒地皮，有的囤積原料，都在等價格好時大賺一筆。
和所有累積了第一筆不多資金的企業家一樣，這一筆資金到底是去賺快錢還是去做實業？
但是郭台銘放棄了後來漲了數倍的土地買賣機會，選擇投資建廠，引進新設備，和信賴的員工摸索生產工藝和流程。這個過程非常辛苦，每天辛苦加班到深夜。以至於創業的前幾年，郭台銘都在問自己：“我的決定是正確的嗎？”
靠著第一批模具機器和和技術積累，鴻海開始和台灣前十大製造商有了業務往來，開拓了第一批生意。
於是，郭台銘省吃儉用，累積下來的又一批資本金不斷被投入到購買更精良的設備上。1984年，鴻海從美國引入高級設備，整整花掉公司一年收入的十分之一。
不僅如此，隨後的幾年，相繼從瑞士引進高級設備，聘請日籍顧問，又引進日本的精密機械技術。公司人員不到千人，郭台銘就慷慨地大筆資金送員工到海外學習。
鴻海前十年的創業，完全依靠鴻海“有蟑螂一樣的生存能力”。
和廣大的國內中小企業一樣，既拿不到太多的政府扶持政策，也無法拿到銀行的信貸，僅僅依靠著小額資本不斷推動企業發展。
學習力：大變中找先機
除了吃苦耐勞精神和強大的專注力，郭台銘還有極強的學習能力，通過實踐又變為對行業趨勢的判斷能力。
在管理工廠的同時，郭台銘和所有重要的客戶交朋友，了解這些人的想法，掌握一線廠商全球IT行業的沿革趨勢，甚至，他還深入了解客戶公司管理。
1983年，鴻海就利用日本的進口設備，開發完成第一批連接器，正式進入PC領域，鴻海進入每年20%成長的穩定期。
再過五年，鴻海已經成長為一家擁有1000名員工、2.5億元收入的企業。
郭台銘沒有放慢腳步，他觀察到大陸的投資機會，開始大舉進軍，利用深圳的土地、人力資源，設下鴻海日後發展最重要的生產基地。
接下裏的十年，鴻海大產能、低成本、高技術的競爭力，陸續從LG集團搶走蘋果訂單，成為思科全球最大的網絡設備供應商，拿下索尼Play Station遊戲機訂單，英特爾奔騰四連接器訂單。不可思議的是，2003年，鴻海還同時拿下諾基亞和摩托羅拉的訂單。
競爭：要做就做到最好
在手機和TFT-LCD領域，鴻海遠不是一個先進入者。
早在1999年，各大廠商已經“為手機狂”時，郭台銘認為手機製造成本過高，一直按兵不動。
一直等到手機價格足夠為大眾接受時，郭台銘拿下國際前列數家手機廠商的巨量訂單。兩年過後，富士康國際從鴻海集團單獨分離在香港上市，成為全球最大的手機代工廠。
同樣，在手機毛利往下走時，鴻海開始向TFT-LC和納米技術進軍，一舉投入200多億元，又從最後的進入者改頭換麵進入第一陣營。
郭台銘下一步又在想什麽？他的下個行業布局又漸次展開，這幾年，鴻海宣布投入1000萬美元設立上海安心購，重啟IT渠道擴張計劃。
此前，鴻海通過旗下廣宇轉投資賽博數碼布局內地零售渠道市場，目前已成長為內地三大3C產品零售商之一。在去年底內部高級主管會議上，郭台銘強調，“2009年將全力搶攻內地IT渠道市場”。
也在今年，郭台銘投資1億元台幣與訊聯共同成立康聯生醫科技公司，突然切入生物科技。
還有一款未來的秘密武器——納米技術，郭台銘在透露，納米技術第一個商品化產品花了將近10年的研究時間，將會在很短時間內公布。
郭台銘的大行業圖景正慢慢展開。
郭台銘經典語錄（摘選）
21世紀經濟報道記者 2009-9-12 2:16:50
——競爭導向贏的策略：生意型態→經營的策略→建立係統→ 建 立組織→找對人才
——成功三部曲：策略、決心、方法, 再加上有好的人才與組織去執行。
——接班人三條件：一是品德, 二是責任心, 三是要有工作意願; 至於太聰明的人, 則婉拒。
——自問：「自己的核心競爭力在哪裏」尤其是在未來5年到10年，到底掌握了哪些優勢？
——鴻海是什麽? 打不死的蟑螂, 刻苦樸實的水牛, 貧瘠土壤中紮根的葡萄藤, 振翅奮飛的孤雁, 寂寞長大的地瓜。
——成功的省思：成功是一名差勁的導師, 它給你的是無知與膽識, 不能給的是下次成功必備的經驗與智慧。
虎的轉身：郭台銘、柳傳誌和施振榮
21世紀經濟報道記者段曉燕 綜合報道 2009-9-12 2:16:50
接到可以采訪郭台銘先生的電話時，還是蠻意外的。這位全球“代工之王”似乎並不願意正麵在媒體麵前曝光，更幾乎沒有接受過大陸媒體的采訪。
2008、2009年對於郭台銘而言，是段“多事之秋”，人生的新驚喜和生意上的意外幾乎都在這一年多不斷出現，逃稅傳聞、接班人、股價下跌等一係列問題，讓鴻海係幾度被打上問號。而信奉“英雄都是死在戰場上的，而不是回來拿勳章的”郭台銘，更是取消了2008年提前退休的計劃，重新站崗，回到每天工作15小時的鴻海係掌門人的位置。
“不僅僅是喜歡，更是責任”，郭台銘用此來回應，並聲稱“成功是要有毅力的”。
50分鍾的采訪，“親和”是我們對郭台銘的一致評價，其回答問題語速平緩，從其回答問題的靈巧和幽默度，足見應對媒體的經驗豐富，但一說到和公司、生意、富士康相關的關鍵點的時候，肅穆、霸氣和決斷之威刹那般地在其臉上飛閃過。
但在我們的觀察和理解中，我們更認為，郭台銘自身也在尋求轉型。
此次投資李開複的創新工場，是郭台銘在投資領域的又一嚐試，對移動互聯、電子商務和雲計算，郭台銘表示“很看好”，且操作的方式很有社會意義，是大力以資金支持，並表態期許很高。
我們觀察認為，郭台銘尚處在“轉身”的過程之中，其是否轉型做投資、以及怎樣做，至少目前還未看到係統性的策略，尚是零散的表現，或許我們可以大膽猜想的是，這位“全球代工之王”其實在心底已經認真考慮此事了，但是正如他一貫的風格，在真正下定決心、認定時機成熟之前，他是不會大肆張揚的；但以“專注”著稱的郭台銘先生一旦做出決策，我們有理由相信，一定是會很漂亮精彩。
采訪郭台銘的第二天，正好是聯想控股的新戰略發布會，對柳傳誌先生我們做了今年的第三次采訪。
和郭台銘相比，柳傳誌的轉身路徑就更為成型，同樣是從“貿工技”起家的聯想PC，已經讓柳傳誌培養的新生代的領軍人接替，雖然二次出任聯想集團董事長，但柳傳誌的主要時間和精力，還是在其人生第二階段的創業：聯想控股。
從聯想投資，到弘毅投資，再到今天的聯想控股，這條路上，一步一試，最終走出了一條有新聯想特色的投資道路。
通過投資的方式，可進可退。進，則增資使之為核心資產、主業資產；退，則可賣出股權，至少可以保證財務上的獲利；再退一步，即使有失敗的投資案例，也沒什麽說不過去的，畢竟，任何一個投資基金，哪怕是國際知名的投資機構，都會有不成功的案例。
更重要的是，通過這種方式，柳傳誌等一批創業經驗豐富的第一代企業管理者，可以將自身多年積累的做好中國公司的經驗教訓，延續和傳授給有需要的企業，以資金和智力注入的方式，幫助企業做大。從這一點來講，智力和經驗延續的意義，比資金投資的意義更大。
柳傳誌先生的這種做法，使我不自然想起另外一位台灣企業界的前輩：宏基創始人施振榮先生。
大約在一個多月之前，我們采訪了施振榮先生。施先生在台灣被稱為IT黃埔軍校的校長，宏基係為台灣的IT界培養了一代人才，退休後的施振榮先生開啟了被稱為“智慧銀行”的智融極端，同時也轉身做投資，是智基創投的最早LP。
施振榮先生轉身做投資的風格，和之前做企業的風格很相像：小碎步前進。縱觀其投資的幾期基金，都是單筆投資額不大、但投資密度和頻率較大；在投資決策過程中，施振榮注重對細節的關注和盡可能的親力其為的參與。
如果要我還是用一些比喻來形容這三位長者，郭台銘依然是“虎與狐”的結合，堅韌中淬入靈巧；柳傳誌先生更像是位橫刀跨馬的將軍，大氣、自信、磅礴，不用說話也有語言；施振榮先生如瘦金體書法，精致、細密、含蓄，柔中帶剛。
有意思的是，柳傳誌、施振榮、郭台銘，都有著“二度出山”的經曆。柳傳誌在今年再度出任聯想集團董事長時，用“隻要聯想需要我，赴湯蹈火我都要走下去”；2000年宏基內外毛肚交集，業績走到穀底，已經退休的施振榮“麵臨比原先大十倍的挑戰”也要再度走到前台，再造宏基；這次鴻海係麵臨金融危機和經濟下滑等外部挑戰，原本計劃在2008年找到“第二春”並可以退休享受人生的郭台銘再次站到戰場上。
順便八卦一下，碰到了一位與郭台銘熟稔的中國企業家，這位企業家笑言，“這次見到郭台銘，發現他越活越年輕，連白頭發都少了”，我們幾位采訪郭台銘的記者，也都一致認為，郭先生的氣場，一點不見年齡的痕跡；65歲的柳傳誌在接受采訪時笑稱，高爾夫進步到100杆，是其心願；施振榮的高爾夫怎樣？下周有幸見到施振榮先生，應該順便問一下。
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