要勵誌

企業領袖行為、品德和學習修煉準則

　　一、總裁行為修煉準則之一：人事修煉

　　有所為有所不為是一個總裁（總經理）的行為定位問題。任何一個組織，純粹就其崗位性質以及所承擔責任的重要性而言，領袖的影響力都是第一位的。

　　我不想鼓吹英雄創造曆史，這是我們曾經不屑、曾經批判過的東西。但我想，一個傑出的領袖對於一個組織的巨大作用是不能視而不見的，它也絕非中國特有國情。因此，一個傑出的總裁對於企業當然必不可少。那麽，傑出的總裁標準是什麽？他應該以怎樣的行為來維護企業團隊的完整呢？

　　一個企業的成長其實就是一個人成長的過程。人長一分事業就長一分，企業家長一分企業就成長一步。具有一定規模的企業的總裁和較小規模的企業的總經理，其核心的一個行為區別就是小老板管事，大老板管人，而企業總經理（或總裁）的行為修煉就是如何從管事過渡到管人，更重要的是怎麽管人，及管人管什麽。

　　首先是管人的問題。也許管人這個概念在這個鼓勵溝通的社會會讓人覺得刺耳，或者多少會讓人覺得觀念落後。但我想，它依然是不可回避的。俗話說，“沒有規矩，不成方圓".任何一個企業，你隻要有10個人以上的隊伍，就會有管人的問題。你總要有一些製度，有一些紀律。這是一個企業保持其組織完整最基本的事情。否則，沒有製度沒有紀律的企業就會是烏托邦，就會是一盤散沙。那麽，一個企業的總裁在其管人這項工作內容裏，最重要的就是要把這些製度與紀律建立起來並使之成為企業員工隊伍的行動準則。我們不妨把這樣的工作內容叫作”建標準“。很多企業在規模小的時候，總經理管人習慣通過師傅帶徒弟的方法，言傳身教，告訴每一個人什麽事情能幹什麽事情不能幹等等。企業到達一定規模，這種”人治“的方法或者叫”人管人“的方法就不行了。員工人數多了，總裁天天都與人談話，一年也見不了一半數量的員工。用標準來管人、約束人便成為總裁一項很重要的工作。但是，我們有一些企業的總裁做不到這一點。他們從企業很小的時候一路摸爬滾打走過來，習慣了自已依靠經驗去管人，不習慣建立共同的標準。或者即便建立了標準也難以持之以恒去實行，使製度與紀律形同虛設，導致團隊精神建立不起來。

　　其次是育人的問題。今天的世界，浮躁與投機已經是隨處可見了。我們有很多企業，“養兵千日”的事情做得很少，輪到“用兵一時”之際就“臨時抱佛腳”，高薪聘請、“拿來”，結果多數又不能解決問題。我在很多文章中都反對企業在戰略性崗位（高級經理人）奉行“外來和尚會念經”的做法。我認為，企業戰略性崗位的人選，主流做法應該選擇自己培養。這其中的道理很簡單：一是戰略性崗位我們通常要求它的人選對企業的價值觀認同程度要高，而外來“和尚”很難滿足這種要求。聯想集團總裁柳傳誌曾經把人才與企業價值觀的認同關係譬喻為輸血的“對血型”，意思是雙方的血型要一致，這個譬喻是十分貼切的。二是戰略性崗位用人失誤對企業的損害很大，台灣的宏基集團曾經有過這方麵的教訓。90年代初，宏基集團總裁施振榮先生曾經從美國一些世界級企業聘請數位高級經理集體進入宏基擔任要職。宏基集團把他們的這一行動命名為“空降兵計劃”，但結果是計劃失敗，宏基的經營管理出現了很多困難。避免戰略性崗位用人失誤行之有效的方法是企業自己培養。也許會有人說這種觀念過於保守，但是，隻要我們對那些成功的世界級企業稍做研究就不難發現，絕大多數企業的戰略性崗位人選都有在本企業工作多年的經曆。美國是被很多人推崇的文化先進、胸懷博大的國家，即便如此，美國的重要崗位大多數也是由那些徹底融入美國文化的人士擔任。

　　再就是用人。無論是管人，還是育人，都隻是手段，企業的目的還是用人。企業如何把有用之才推到適應的崗位上，這是總裁必須做好的事情。我們有一些企業的總裁忽略了這一點，大量精力都投入到瑣碎的日常事務上，輪到企業急需用人的時候，他們又常常抱怨手下缺乏人才。這種情況在中國具有很大的普遍性。1997年，我到一家年營業額幾十億的上市企業考察，參觀完畢以後與對方總裁在他的辦公室交談。談話過程中，不斷有他的部下推門進來向他請

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