創業方太：從擺地攤到家族財產5億的大亨
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近年來，企業經營管理方麵的書籍已成為書店的熱銷品種，各類理論也在企業界掀起過多次浪潮。然而，在熟悉和掌握了各種“概念”、“理論”之後，很多企業的問題依然沒有解決，其中一個重要的原因就是對“中國特色”的東西沒有給予重視，因為畢竟中國開始市場經濟的時間太短，有太多的不規範，中國企業有太多的特殊性。關注中國企業的現實處境，研究中國企業的實際運作過程，這也許是一個理性的回歸。茅理翔先生是方太廚具有限公司董事長。80年代他把一個瀕臨倒閉的鎮辦工廠發展成世界最大的點火槍生產基地，1996年他又二次創業，僅用2年時間就把“方太”打造成為一個全國知名品牌，使其家族財產達5億元。這組文章選編自他的手記，從這些小短篇中，我們可以從側麵看到幾十年的商海經曆和經營管理經驗。相信他的經曆和感悟對現實中的企業人士會有所裨益。
擺地攤的點火槍大王
我們的第一支電子點火槍誕生於1986年，真正打開外銷局麵是從1989年開始的。當時，社會上還瞧不起鄉鎮企業，認為是資本主義的雜牌或者是稀稀拉拉的作坊，想搞一張廣交會進館證都十分困難。我急中生智，演出了一場混進廣交會的喜劇。
我開著轎車輕鬆地進了第一道大門，然後西裝革履，提著高級皮箱，與外商“哈羅哈羅”幾聲，裝得像老朋友似的，擠在他們中間混入第二道大門，進了展區。這裏有幾千個攤位，幾十萬種產品，布局是那麽整齊，走廊是那麽暢通，外貿人員像機器人一樣坐在攤位前，等候客人詢價。我觀察了一下情況後，悟出了一點道理，覺得這樣擠在人家當中等待太被動了，小小點火槍放在櫥窗上，很不受人注意。我等了一天，還是無人問津。我急了，這時想起了茅台酒的故事—巴拿馬國際博覽會上茅台酒也是無人問津，捱到最後一天，銷售員幹脆將茅台酒有意在大堂裏一摔，酒香撲鼻，外商均感到如此好的酒為什麽沒被評上？！結果重新評審，茅台酒被評為國際金獎。如此幾十年下去，年年被評上國際金獎。受這個典故的啟發，我立即從櫥窗裏拿下一支噴火槍，一支脈衝槍，雙手舞動，“嗒嗒嗒，啪啪啪”，口裏高呼“哈羅!哈羅!”外商很幽默，你“哈羅”，他也“哈羅”，紛紛靠攏來了，圍了一大幫人，還爭著看我的商品。結果惹惱了旁邊的一個鍾表進出口公司的副總經理。他的鍾表生意本來就不太好，這麽一搞，他攤位的人更少了，而他又是輕工展銷團的團長。他叫我立即停止吆喝，我說，這就是做生意。他說，吵吵鬧鬧的，這算什麽做生意，還問我是什麽地方來的個體戶（當時個體戶與資本主義是同義詞，被人瞧不起的），說這樣做有損中國人的形象。再加上我還沒有進館證，他把保衛科的人叫過來，把我的點火槍箱子沒收，並把我叫到保衛科，罰了300元錢。
我並沒有氣餒，又到商場裏買了一隻箱子，到旅館裏拿了點火槍，幹脆到廣交會外麵的大門口，堂而皇之地擺起地攤來了。我“哈羅，哈羅”地招徠外商，終於訂下了第一張合同，對方是一個馬來西亞的華人。這一招還真靈，沒人來幹涉，我當天就訂了一萬兩千美金的貨。第二天，寧波家電公司在自己的攤位給我騰出了一張桌子，又請了一名外銷員給做翻譯，我就這樣大模大樣地做起生意來了。我還是邊演示邊吆喝，攤位上的客戶越聚越多，等待定貨的外商排起了長隊。這一屆廣交會，我們有8萬美金的生意成交。我真的高興極了！畢竟，我們從內向型企業向外向型前進了一步。
這樣，我成了每屆廣交會各外貿公司爭搶的人了。凡是做點火槍的老外，後來都認識了我，我的攤位常常排隊訂貨。我的點火槍衝出了國門，從此一發不可收拾，外銷量年年增加，我的公司成為浙江省出口百強、全國鄉鎮企業出口先進單位。真的，點火槍就是這樣打出的全球銷售第一，“點火槍大王”的稱號也由此產生。
後來，那個鍾表進出口公司的副總主動跟我來交朋友，希望我把單子給他一點，他的鍾表生意不好，也可以彌補一點。他主動到我公司來拜訪，一看廠房這麽漂亮，廠區這麽大，就對我說，很對不起，我向你檢討，假如國營企業的老總都像你，中國就有希望了。他說，很多國營大廠的廠長，上午廣交會一轉，一大群人陪著，氣勢很大，下午、晚上就到高級娛樂場，或者遊山玩水去了。
現在總結起來，1995年前的整整十年，是我第一次創業的時期，那是“能人治廠”的時代。董事長是我，總經理是我，銷售科長是我，銷售員也是我，單打獨鬥，憑匹夫之勇，天南地北地闖，什麽苦都能吃，裏裏外外一把手，這就是推銷時代。如今，市場經濟開始成熟了，企業也發展了，這個時代已一去不複返了，方太的銷售如果還停留在這種形式上，就不可能有今天。如今的市場營銷是一個係統工程、團隊工程，靠的是組織的智慧與隊伍的建設。
企業家的“超脫”
作為一個企業家，必須學會超脫。領導沒有三頭六臂，不可能事必躬親，如果事無巨細全都管，胡子眉毛一把抓，反而什麽名堂也搞不出來。
我說的“超脫”有三層意思：
首先，要擺脫事務工作的束縛，使自己有的精力去考慮企業的重大問題。
第二，必須從常人的思維中超脫出來，具有創新思維，使人感到你的見解確實與眾不同。
第三，必須從平凡庸俗的人際關係中超脫出來，不能像有些人那樣天天搓麻將、泡舞廳，這些活動美其名曰“交往”，實際上是浪費精力。如果不從這些活動中超脫出來，自己就沒時間處理大事、思考大事，事業就不可能有大發展。
說到這裏，有人不禁要問，企業家這樣超脫，豈不成了真正的孤獨的“超人”了嗎？
對，一個真正成大業的人，就要學會超脫，學會獨處。美國通用汽車公司總裁斯隆說：“超脫與孤獨有時候是同義詞，最高經營者必須是孤獨的。”當然，企業家也是人，也有七情六欲，所謂“超脫”也是相對而言的。企業家要真正做到超脫，就必須真正克製各種各樣的不符合自己形象的言行，克製那些違反市場經濟規律的做法。
作為一個大企業家，麵對著幾億、幾十億的生意，你能事無巨細地自己去做嗎？因此，既能把事情交給人家做，又能使事業朝著自己運籌策劃的方向走，才是企業家的本事。一個人越超脫，事業就越大。
解決了父子的問題，還要解決手足之間的問題。我認為，即使是家族製企業，也要明晰產權。產權如何明晰？我有一個理論叫“口袋論”，這就是最好把錢放在一個口袋裏。否則就會給企業埋下“定時”，最後將導致家族和企業的分裂。電視劇中常常出現這樣的情節：大家族中的子女們為了各自的利益明爭暗鬥、互相猜疑、互相陷害、甚至互相殘殺，對引進的人才進行排斥。雖然是“純屬虛構”，但生活中的原型並不少見。我有一位朋友，他的企業也是家族企業，創業初期三兄弟團結一致，一起把企業做大了。十年以後，資產上億了。每個人都結了婚，老婆有舅子，舅子又有老婆，1000個員工中，家族成員達200多人，經常為了招工、采購、外協件加工內部爭吵。開始，三兄弟還能說得通，到後來，三兄弟為了投資新的項目鬧起了矛盾，其他矛盾一起爆發，最後分了三個廠。老大悟出了一個道理，在新廠內，所有的家族成員均進行了一次清理，做出了一些特殊的安排。我當然不願走上內耗之路，因此我並不是將全家全盤與方太事業聯係在一起。
我女兒雖然也非常支持我的工作，但方太創業至今女兒和女婿一直沒參與經營活動，他們在方太有14%的股份。這並非受傳統觀念影響，而是考慮到家族製企業在發展過程中可能遇到的各種矛盾。在家族製企業裏，兄弟姐妹可以共同參股，但不適合共同經營。我的做法是，不給兒女們留下後遺症，而是根據各自的能力和特長，讓他們獨立地去創業。現在女兒另搞了個淩克公司，也很紅火。
在方太我以董事長的身份出現，不參與具體管理。公司的中高層幹部中，不允許有一個家族和親戚，都是引進的碩士生和本科生。這樣使方太的現代管理有了一個更好的開端。我弟弟原來是二輕箱包廠的銷售經理，後來企業轉製，解散了，他要求進方太，希望能做個幹部，但按方太的規定，不能擔任幹部，我弟弟不高興了。還有我姐姐的女兒要求做銷售經理，我也隻得婉言謝絕。這兩件事驚動了80歲的老母親，大罵我不孝，邊哭邊罵。我是孝子，我很痛心，一方麵我妥善地安排了弟弟與外甥女的事，另外，我耐心地守著母親給她解釋，直到她平下氣來我才放心。真的，有時為了一個外協件、招工，都要得罪多少親戚朋友，作為一個廠長，要處理好這些事也真不容易。但為了防止今後的矛盾和內耗，隻有堅持。
我對家族製的結論是：一、民營企業創業初期，必然要依靠家族製，絕大多數的民營企業靠血緣、地緣、學緣而共同創業；二、發展到一定階段，必須淡化家族製，不淡化就無法建立現代企業製度，也無法引進高層次人才；三、按中國目前民營企業的情況，要徹底否定家族製還不太可能。但是，民營企業要拋棄原有的經營模式，建立符合市場經濟條件下的現代企業製度，要處理好經營權與所有權、分權與集權、內部培訓人才與外部招聘人才、一言堂決策與民主化科學化決策等等方麵的關係。隻有這樣，家族製企業才能煥發出新的活力，真正讓“家”的感覺更好。
應收貨款問題
做廠長的，最頭痛的是應收貨款收不回，即使你采取包幹製也好，到最後總是你廠長倒黴。有一個廠長，用了一個好友當銷售科長，到年底算了算，總共才2000萬元銷售額，倒有1000萬是應收貨款，其中300萬還算正常，700萬已無法收回。最後，此廠關閉，但該科長卻在另一處建了一個新廠。很顯然，有些應收款已被其挪用吞吃，富了和尚倒了廟。
有的公司很大，占用你的資金來做生意，如你不讓它欠款就不跟你做生意。你無奈，隻得做，但每月的應收款也越來越大，最後你還斷不了貨，你斷貨，它貨款照樣不給你。有的個體戶，頭幾筆生意回款很快，到最後，吃了你一筆貨款就逃之夭夭。有的百貨公司倒閉了，你的貨款無法收回了，等等。
種種情況都會出現，對任何一個企業均是一個十分棘手的大難題，要管好談何容易。方太在外有46個辦事處，5000多家銷售點，我們開始給每個銷售員訂了合同，一切的風險是個人的，但真的出了問題，這些人還是會哭哭啼啼叫公司承擔。在實踐中，我總結出幾個辦法：
第一，放一定的存貨鋪底，用房產擔保或押金，然後款到發貨，筆筆清。這樣有難度，生意做不大，吸引力不強，銷售員容易跑，或者天天叫。
第二，放水養魚，先給大的鋪底周轉，然後，等他肥了再慢慢收縮庫存。這一招很好，一部分人的確很成功，但這樣一來你會給另一部分人一個挪用公款的機會，去揮霍，到頭來，這個缺空越來越大，無法補缺。
第三，資金支付中扣除風險金，能解決一些問題。
第四，時時關注庫存，強化管理，強化監督，把庫存檢查到商場。但也有個別人同商場關係好，造假庫存避開風頭，後來還是出問題。
第五，對銷售員必須要加強法律與思想教育。
對銷售部長的要求，很顯然，必須忠誠又必須有技巧，既不得罪銷售員與客戶，又能很嚴格地控製庫存，逐步調節，減小風險。等真的出了問題，你已很頭痛，個個都抓到牢裏去總不是一個辦法，一定要加強平時的管理。必須加強庫存檢查，派人專門去查庫存及對方單位的存貨。經常分析庫存的合理性，幫助銷售員建立與商場之間的合理庫存關係。
還有，弱國無外交。創名牌是一個最好的辦法。品牌的知名度越高，商場的欠款會越低，有時你還可以傲一傲，要現款提貨；銷售員對你也有向心力，也不敢吃你的款而離去。
總之，銷售量要大，庫存量要少，這是一對矛盾，企業無法回避的矛盾。隻有把握分寸，才能保持銷售旺盛，庫存合理，風險小，資金有效。
《創業方太：從擺地攤到家族財產5億的大亨》
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