從雜貨店到7-ELEVEN：連鎖加盟的另一種存在
《創業邦》雜誌 文/Tracy Stapp
約翰·安迪克安（John Andikian）在加利福尼亞州塔斯廷開設這家小小的便利店時，懷著一個很大的夢想。安迪克安的父親是一家雜貨店的夥計，早在30年前，父親就跟他一起設想過將來共同開店。“父親沒有等到機遇真正到來的那天就去世了，但我始終記得這個夢想：當我開店時，他是和我在一起的，” 安迪克安表示，“我們的店，要用他的名字命名。”
2004年，安迪克安實現了自己的夢想，同時也信守了當初的承諾，他給這個便利店取名為“安迪市場”。他的初衷是為消費者們提供一切他們需要的物品，從運動鞋到飲料、地圖、彩票等等無所不包，甚至還有類似7-ELEVEN店內思樂冰（Slurpee）飲品的“安迪冰飲”。萬事俱備，然而東風遲遲不來——他陷入了乏人問津的困境。
回憶起當初的雄心，安迪克安忍俊不禁：“當我剛剛開設自己的便利店時，甚至想過要與沃爾瑪競爭，但是幾周後我就打消了這個不切實際的幻想，因為沒有人知道‘安迪市場’。”
在18個月的慘淡經營後，由於銷售額太低，已經不足以支付房租，他麵臨著關門停業的危險。在了解到轉變機遇時，他興奮不已——可以讓自己這家不知名的商店成為知名品牌便利店的加盟商。他支付了2萬美元加盟費用，並需要花費10萬美元盤貨、進貨和改建，這家小便利店便搖身一變，成為了辨識度極高的7-ELEVEN便利店。
改頭換麵隻用了48個小時，真正的變化也幾乎在同時發生：“7-ELEVEN的標誌剛剛豎起，店內的銷售額就翻番了。之前，一個月的銷售額為7萬美元，而現在卻達到了16萬美元。”其實，在連鎖加盟領域，不乏安迪克安這樣的例子。此前，經營轉變型連鎖加盟（Conversion franchising），在房地產、酒店及旅遊業領域非常流行，但近年來隨著其不斷向汽車經銷、飯店及商業中心等領域滲透，影響力才逐漸加大。一些專家認為，經濟不景氣可能也是其日漸風行的原因之一。
馬克·塞伯特（Mark Siebert）是伊利諾伊州霍姆伍德連鎖谘詢顧問公司iFranchise Group的CEO，他認為：“那些獨立經營的店主之前可能還過得比較滋潤，但現在慢慢發現日子越來越難過。”對很多店主而言，是否轉變經營思路，將獨立門店變成某個品牌的一家連鎖店，是“關乎生死”的抉擇：要麽關門，要麽轉向。與此同時，一些獨立發展的特許授權商也慢慢敞開懷抱，吸引那些獨立的門店加入連鎖大家庭。
在美國，7-ELEVEN於2005年啟動了這項麵向獨立門店的特許加盟計劃：業務轉換計劃（Business Conversion Program）。賣烈酒的，賣熟食的或者雜貨店等等，都可以申請加盟。
7-ELEVEN公司負責全美特許經營的高級副總裁傑夫·辛裏克（Jeff Schenck）認為，公司最大的賣點是擁有一大批專屬的明星產品，從而形成了一個獨特的品牌形象。想想思樂冰、重量杯（Big Gulp）及大亨堡（Big Bite）等等產品吧，這些品類對那些獨立的零售店主有致命的吸引力。因此，7-ELEVEN公司的這項計劃在5年時間內取得的這些成績也就不足為奇了：196家零售店轉型投身7-ELEVEN大軍，並且還有繼續壯大的趨勢。
這種連鎖加盟的方式對授權商也同樣有利。辛裏克分析道：“這是一種非常高效的擴張方式，可以在不增加市場上店鋪數量的前提下，為自己贏得更多的店麵，從而進一步擴大份額。”
的確，將現有的店鋪改頭換麵變成連鎖店之一，其成本比完全新建一個店鋪要低得多。這同時也意味著更少的加盟費用。如何選址、分區，以及辦理授權事宜，這是雙方都需要花些心思及時間的地方。毫無疑問，7-ELEVEN未來會繼續大力推進這種連鎖加盟的方式，2011年公司的目標是希望業務轉換加盟新增的店麵，達到公司新店增長構成的60%。
“紅娘計劃”
業務轉換連鎖加盟的模式取得了如此大的成功，這讓不少特許授權方紛紛向它看齊，甚至連那些本身並不擁有實體店鋪的人，也可以分得一杯羹。
Allegra集團首席開發官史蒂夫·懷特（Steve White）透露，這個特許方式源於上一任主管合作開發的領導層，其時公司打算開設一項特許加盟業務，但又不想貿然地從零開始。購買一些已有的店鋪並迅速投入經營的優勢便充分彰顯出來。
“已經存在的店鋪，勢必聚攏了一定的人氣，在當地市場享有一定的知名度，”懷特這樣分析道，“在這樣的基礎上，我們能夠順利開始，並延續原有的生意。”
但這種方式也並不像大家想像的那樣簡單，購買一家公司並將之轉化為某個特許連鎖店麵，本身也存在很大的挑戰性。一般認為，在安迪克安的案例中，獨立經營者轉為特許連鎖店之一，原來的所有人會難以忍受失去獨立控製權；但收購店麵交給另外的人來經營的方式，雖然沒有類似問題，但也有自身的軟肋：新店主缺少原來所有者的經營經驗，並麵臨丟失已經建立起來的人際關係的風險。
懷特認為，這種特許經營的新加盟者需要雙重學習：“一方麵，他們需要學習這個行業的東西；另一方麵則是要懂得特許經營授權方的運作模式。僅僅提供常規的特許經營支持顯然不夠。”正因如此，Allegra集團往往會在第一年為加盟商提供專業化的貼心服務。
與7-ELEVEN模式的另一個差異是，Allegra Network以及Signs Now公司采用的是B2B的模式，變化基於兩個公司之間，而不是個人店主與特許授權方之間的交易。這也意味著重構品牌會帶來一定的弊端，而非直接從連鎖品牌那兒讓渡某種優勢。
“現有的企業往往有其固定的客戶群，”懷特認為，“這種關係非常重要，然而轉型也意味著要破壞原有的品牌聯係，這種損失讓人有點難以承受。”此外，在當前的環境下，這兩種特許經營模式都麵臨著相同的困境：資金短缺。不過，根據懷特的經驗，相對於需要借貸資金開設新店而言，購買一家已存的零售店，獲得貸款支持的可能性較大。但這並不能一概而論。
2008年，喬治·裏森費爾德（George Riesenfeld）想加入“紅娘計劃”，但由於缺少資金而與它失之交臂。不過他並沒有放棄，“在當今的經濟環境下，一切從零開始，風險將更大。”
他的苦苦堅持獲得了回報。今年1月，他終於如願以償了：獲得了德克薩斯州一家名為Fort Worth的打印店，去年該店的營業額達到320萬美元，這也是“紅娘計劃”促成的最大一筆交易。運用特許連鎖的方式是否比原來的單店經營更賺錢？現在斷言為時尚早。不過，裏森費爾德對此深信不疑，未來他計劃購置更多的店麵。
優劣分析
如今，安迪克安的7-ELEVEN便利店可能與當初他和他父親設想的大相徑庭，但最起碼他不用為生計奔波。更進一步而言，或許他會比從前更加投入，因為從一個家庭小作坊轉變為7-ELEVEN便利店，所帶來的好處並不僅僅在於獲得了品牌知名度。7-ELEVEN提供的先進設備（比如，一個複雜但精細的係統，甚至能夠精確地查閱到哪種香煙品牌是禁止出售的），肯定是他此前不可能承受得起的。
盡管這家店麵是安迪克安租來的，但是7-ELEVEN負責日常的一切維護。這意味著安迪克安有了更多的時間進行拜訪客戶等工作，而不需要在房間的一角苦苦思索盈虧平衡之道。
“當你獨立經營時，享有更大的控製權，但同時也有更大的責任，你需要計算成本、支出，苦苦等待盈利點的到來，這些工作非常之繁瑣，” 安迪克安這樣比較二者的優劣，“如今我有了更多的時間來進行更有意義的工作。”
獨立經營者加入連鎖企業還可以得到的一個好處是，能夠從特許經營方獲得其市場營銷經驗、全國性的客戶、聯盟夥伴的關照，以及充足的財力。同時，毫無疑問擁有了一個穩固的大後方，可以提供各種服務及支持。“特許經營授權方能夠帶來很多看得見的實惠，”iFranchise Group公司的塞伯特表示，“所以，你其實可以好好算一筆賬，看看是否物超所值。”當然，下決心從獨立經營轉變為特許連鎖企業，並不是這麽簡單的一件事情。“有時候它需要你從情感上痛下決心。比如說，有些人不得不放棄經營了多年的店名，甚至有些店名來自店主的父母，但他們也不得不做出改變。”
安迪克安對此深有同感，“我非常鍾愛那種獨立經營的感覺，但是它畢竟有自身的局限性。在我轉為7-ELEVEN便利店後的第一年，我的總銷售額就增加了85萬美元。”2009年年中，在轉型兩年半以後，他就完全賺到了當初那筆12萬美元的轉換費用。
而且，最重要的是，通過這種方式，他或多或少地保有了他和他父親的部分夢想，雖然是用另外一種形式——擁有一家自己的7-ELEVEN便利店。
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