比亞迪王傳福：走自己的路，讓豐田去說吧
第一次見到王傳福，是在4年前。他的衣服穿得很糟糕，怎麽看都不像是老板，言談中有著讓人驚異的靦腆。
正是這個看似靦腆的人，從電池業“破壞”到了汽車業，打破了絕大多數企業家腦袋裏的“理所當然”。這些“理所當然”包括，有些行業必然是“資本密集”的，某些流程必須要“高科技”的，有些行當必然“懂行才能進的”，甚至是很多中國明星企業家腦袋裏想的“‘惟貿易’或者‘惟技術’才是出路”……
日係巨頭壟斷的電池行業被他徹底顛覆了——誰都說高精密製造是個資金密集的活兒，他用小米加步槍的路數，把幾萬個隻受過中學教育的工人加上一堆自己設計的小夾具，便改造成了六個西格碼級別的高等級精密生產線，然後登上了世界第一。
然後便輪到汽車了。比亞迪又破壞了汽車業的“共識”——他們說外行人不可能造車，王傳福用1/3的價格把看起來差不多的產品——譬如“超A貨”F3——砸到市場上，氣得被“模仿”的汽車公司轉過頭去找自己的供應商算賬：“為什麽比亞迪能把成本降到比你還低？”而價格大幅下降的背後，還是比亞迪對汽車製造生態的“破壞”使然。
“人民戰爭”
還記得你使用上千元一塊的原裝手機電池的日子嗎？
從比亞迪進入電池產業至今，最令競爭對手心痛的，也許是手機電池的價格從1990年代的1000多元，活活地被拉到十幾元一塊。
從深圳驅車出關，沿著蔚藍的海岸線一路東行，駛過著名的旅遊海灘大小梅沙，在連綿的青山中穿行近一個小時之後，才終於駛進一個小鎮，葵湧。比亞迪選擇這裏作為總部，在一個山偏地遠的地方沉默地生長。比亞迪的製造大軍就在這裏。除了供應商和客戶，幾乎沒有人知道這裏每天有上百萬枚手機電池發往世界各地。
10年前，這裏是真正寂寂無名的。兩萬多名製造工的前身，隻有70人。現在，這個製造廠區就像一個管理精密的蜂巢，上一刻還隻有運輸電池原料的拖車緩緩穿行，鈴聲一響，忽然路上便湧出大批年輕工人，整齊地流動，再一聲鈴響，所有人又迅速消失。
1995年2月，年僅37歲的冶金物理化工碩士王傳福辭去公職，向表哥借了250萬元，決定創業。他想做什麽？手機鋰電池。
當時，鋰電池的生產廠商幾乎都在日本，生產線也隻有日本企業能夠製造。於是，王傳福揣著200萬元人民幣去日本買生產設備，結果日方開口就是500萬美元，並不屑地說：“你們中國人沒辦法做鋰電池。”
當時比亞迪注冊鋰電池公司資金是200萬，要負擔70個人的工資幾乎都不夠。即使不吃不喝，都買不起一小段生產線。王傳福幹脆徹底斷了購買設備的念頭，決定用“人民戰爭”來搞定看起來“高不可攀”的鋰電池製造。
——不就是製造嗎？
是的，機器手的確很精密，但是隻要把“人手”管理好，一樣能達到客戶需要的精密程度。比亞迪把電池生產線分解成一個個可以由人工完成的工序，設計了不同的夾具，領著20個人在深圳蓮塘的一個舊車間，敲敲打打地造起了電池。“手工+夾具”的製造模式就此誕生。
因陋就簡關於中國製造因陋就簡的創造力，有一個著名的笑話：一家國外的肥皂生產商始終困擾於一個小問題，就是每生產1000個產品，生產線上總存在一兩個沒裝肥皂的空盒。生產商向它的生產線供應商提出必須解決這個問題，生產線供應商思來想去，在生產線上安裝了一個新監測環節，用射燈去照每個肥皂，如果出現空的，機器手會自動將它撿走。不過這個新功能太不便宜了。另一家中國肥皂商也購買了這種生產線，自己想出了解決的辦法：在生產線的出貨口放了一台電扇，空盒一下子就會被吹掉！
匪夷所思的想象力的確能使“中國製造”製造出驚人的顛覆結果。比亞迪最擅長的，就是用非常簡單、便宜的方法完成了日本企業用高科技完成的任務。這與很多沉迷於“XX千萬的引進高科技生產線”的中國企業明星們形成了鮮明對比。
譬如，在傳統的鋰電池製造成本中，有一筆巨大的開支用於建造全封閉的無塵室，而且由於需要有特定的溫度和濕度，工人隻能在裏麵兩三個小時，就必須出來，人力成本也非常高。比亞迪發現，這個造價昂貴的無塵室其實是“大炮打蚊子”——真正需要無塵操作的對象隻是那枚小小的電池而已。於是它想到了生物實驗室常見的無塵操作箱，一個透明的密封箱體，兩端有兩個開口，裝著柔軟的橡膠手套，使用者將手伸到手套裏麵，就可以在箱體裏麵操作。這樣，就可以隨意把箱體裏麵設定成特定的溫度、濕度，也不必擔心裏麵的細菌外泄，而且非常便宜。
僅僅用無塵操作箱替代無塵室一項，就大大降低了設備投入。類似的發明舉不勝舉。在比亞迪的電池工廠裏，60％的生產設備都是自主開發的。這使鋰電池的生產成本降到了原先的1/3，並且品質同樣達到了諾基亞、摩托羅拉等大客戶的標準。
鋰電池的大幅降價不但使大多數消費者受惠，還顛覆了電池生產設備的提供商。過去，發明鋰電池的索尼公司建立一條生產線一度需要一兩億美元，直到2000年，一條生產線還售價500萬美元。現在，很多後來投資手機電池產業的企業都樂於複製比亞迪的設備和流程，甚至有某日本設備廠家向比亞迪內部人員購買這些設備的設計圖紙。而隨著比亞迪自主設計的生產設備和流程外泄到市麵，如今建立一條鋰電池生產線的價碼已經降低到了30萬-50萬美元。
顛覆力變成了“比亞迪速度”。2003年，比亞迪開始涉足其他手機零部件業務。先推出的手機液晶顯示屏、塑膠殼等產品當年就獲得了1.6億元的銷售額；2004年，比亞迪更是把產品拓展到包括液晶顯示屏模組、塑膠殼、鍵盤、柔性電路板、攝像頭、馬達、充電器等在內的手機零部件產品群，銷售額猛增到近10億元人民幣。
反向研發2004年，辦公大樓前停放的一溜色彩鮮豔的福萊爾，暗示著比亞迪一貫平靜無波的日子結束了。它即將麵對另一種更複雜、更喧鬧的生活。
在那個中國企業明星輩出，“500強”口號喊得通天響的時代，比亞迪在“悶聲發大財”。然後，為了另一個工業領域：汽車，比亞迪不得不站到聚光燈之前。
2003-2004年，正是外行造車的鼎盛時期。貌似唐吉訶德的李書福們被嘲笑，曾有汽車業內人士這樣評論：“有錢隻是拿到了賭場的門票，沒準兒還沒搞清汽車的遊戲規則，手中所握的巨資就已蝕掉了。”
2004年8月，已生產出“西雅途”轎車的波導宣布撤資，拉開外行大撤退的序幕，夏新、奧克斯尾隨而出，在奧克斯宣稱“4000萬元做了一場汽車夢”之後，有記者第一時間把電話打到了比亞迪汽車品牌推廣部經理王鵬的手機上，劈頭就問：“比亞迪還做汽車嗎？”
如果把一個產業比作一個圈子，汽車圈遠比電池圈成員眾多，關係複雜，傲慢排外。這裏是有錢人的俱樂部，他們都在說，第一輛汽車賣出去之前，原始投入至少需要10億人民幣。
是的，造車確實需要財政上的投入。而且，看上去，每個（中國）投資者的做法都大同小異：向意大利的獨立設計公司購買設計圖紙、到日本的模具廠開模、問阿爾文美馳購買底盤、去主流的發動機供應商那裏買發動機、向博世購買電噴和控製係統。最後的結果是，造車就像推著購物車在超市裏采購，企業需要自己動手的隻有三件事：依據市場判斷該生產什麽樣的車，把零部件裝在衝壓好的車體裏，然後銷售出去。
不過王傳福的意見是：“如果按照強者的地圖去走，比亞迪早就死了。因為強者的地圖都是要將弱者騙到窟窿裏麵去的。”
作為一個外行，擺在王傳福麵前的有兩種解決辦法：一是聘用外腦，二是把自己變成內行。他選擇了後者，在他看來，不懂行就會被別人嚇唬、蒙騙，會處處受製於人。
不過，如果比亞迪和其它中國企業一樣，從一開始就認定了要自己研發，靠買技術恐怕這輩子都跟成本領先無緣了。
說起自主研發，國內汽車廠商大都一肚子苦水。華晨當年找喬治。亞羅設計出中華車身以後，在清華放了四年就是造不出車來，自己采購的設備就是不到一塊兒，最後從寶馬請來20多個專家幫忙才把殼變成了車。人才更是千金難求，上海大眾為了能培養出自主開發的人才，花了2個億送20個人去德國大眾學習。
而比亞迪的方式是，花大價錢從國外聘請了幾位專家，作為核心研發人員兼帶隊老師，帶領著一幫大學畢業生，開始學習“什麽是汽車”。
在傳聞中，比亞迪的研究人員拆了很多汽車，以了解其細節，這叫做“反向研發”。夏治冰對記者否認了這個說法。但如果真有其事，他們拆的車中，肯定包括豐田花冠，因為其後比亞迪推出的某款車與花冠的外形極為相似。
對此，比亞迪有一句意味深長的話：我們尊重知識產權，但也會充分利用行業現有的寶貴的非專利性知識。
超級A貨王傳福很喜歡說一句話：“我們不是做汽車的，而是做工廠和造設備的。”夏治冰說，比亞迪的目標是，自己的汽車上除了玻璃、輪胎和鋼板不能自己製造，其他所有零部件都將是“made in BYD”。
Made in BYD.在電池的行當，比亞迪內部曾有一個玩笑：“Intel是Intel inside，我們是BYD inside.摩托羅拉、西門子、諾基亞，大家都知道，但是沒人知道打開它們的手機，裏麵到處都是比亞迪。”
比亞迪重演了電池行業中從產品開始、一步步向上遊延伸的逆向反噬的擴張過程。比亞迪將這種過程叫做“倒行逆施”。
比亞迪的得意之作是建立自己的模具廠。這下子手工勞動又出場了。在王傳福看來，靠手工造電池的比亞迪，要是不能學會造模具，簡直是個侮辱。
模具的昂貴源於它所耗費的人工，一個車型平均約需大中型覆蓋件模具260套，平均每套模具約需2400個工時，如果這些手工勞動都交由日本、德國的工人來完成，成本之高可想而知。
比亞迪火速並購了原來北京吉普公司的模具廠。經過一番整合，模具的成本馬上被降低了一半有餘，譬如，F3的模具成本僅有1.5億元，僅這一款車型節省的成本，就足以抵扣買模具廠的成本。這個模具廠還“對外營業”，開價常常隻有國際同行的1/3（如此的利潤就已經令比亞迪滿意），日產、路虎、通用、克萊斯勒都成為了比亞迪的客戶。
有了種種在後台的顛覆之舉，才誕生了比亞迪目前最成功的產品之一，F3.
2007年，F3——這款被競爭對手戲稱為“超A版花冠”的1.6升B級轎車，以7萬多元的價格一舉擊破了很多消費者的心理防線，短短一個月內，F3就接到了9000輛的訂單，與當時最暢銷的通用凱越不相上下。13個月後，它成為中國最快突破10萬輛銷量的自主車型。
當一輛豐田花冠對於大多數普通人來說如同一個價值不菲的LV包時，比亞迪推出的F3就如同一個超A貨LV，不到一半的價格足以讓荷包並不充足的消費者動心，而貌似花冠的外形，也足以把消費者從吉利等廠商的展廳拽過來。
很快，F3成功的模式被進一步拷貝到其他車型產品。於2008年上市的、麵向中高端用戶的比亞迪F6更是將這種“模仿”發揮到了極致。其外形設計集各名家之大成。網上的評論一針見血：它的前臉帶有明顯的雷克薩斯LS460的痕跡，車身側麵酷似本田雅閣的輪廓，尾部則顯示出新款奔馳S500的血脈。但是，F6不是雷克薩斯不是雅閣更不是奔馳，也沒有比F3賣得更好。
目前，比亞迪的車型主要集中在中低端，主打性價比。2003年底，比亞迪推出福萊爾改進車型“福星”，並將一係列以往中檔以上車型才配備的功能加在了這款微車上，還有一些人性化的小電子設備也很討巧，比如在內後視鏡上能用中文顯示車輛的行駛方向和車內外溫度。
比亞迪的一位員工曾經很自豪地對記者說，福萊爾前窗上的溫度顯示和方向顯示，“現在5萬以下的汽車上誰能提供這些功能？其實很便宜，就是加一個指南針、一個溫度計而已，液晶顯示屏，在華強北幾塊錢一個！”
遺憾的是，比亞迪的“手工作坊”並不是勞斯萊斯那種，前者在追求性價比的同時，自然有著不可避免的粗糙。愛卡汽車網上列舉了F3R讓人哭笑不得的細節。有網友稱，他跟一輛長安之星剮蹭，結果長安之星沒什麽事，而自己的車卻掉了一大塊漆。還有熱帖討論，某車主給F3R貼膜，玻璃竟給貼爆了？？
資深汽車媒體人麥田評價說：“比亞迪模式的缺點顯而易見，就是質量不穩定。傳統的量產車都是流水線化，而比亞迪卻走人工路線，在產量大的情況下，品質自然難以保證。”
有句名言說得好：不怕沒實力，就怕沒信心。在2007年9月，王傳福宣布：“比亞迪汽車的目標是2015年做到中國第一，2025年成為全球第一的汽車生產企業”，理由是“比亞迪F6雙模電動車將於2008年下半年在深圳大批量生產並推向市場銷售。”王傳福相信憑借雙模和純電動汽車技術，比亞迪將迎來顛覆百年汽車競爭格局的重大機遇。
“就跟手機一樣，晚上睡覺之前第一件事把手機充電，第二件事把雙模電動車充電，非常方便。假如電動汽車充電站也像中石油和中石化的加油站一樣多，中國一定是純電動汽車的天下。”比亞迪的有關人士這樣描述雙模電動車的商業前景，不過“假如”兩字道出了電動車目前的尷尬處境。
“買車容易，可是你上哪兒去充電呀？”比亞迪的經銷商蘇平說出了消費者的苦衷。現在城市的停車場一般並沒有電源插座，小區裏的停車位更沒有充電設施，現在廠家也做不到給4S店提供很多電池，讓消費者直接到店裏更換。所以，蘇平認為，沒有國家的有力支持，僅靠比亞迪一家來為消費者提供大量的充電站或充電設施，並不現實。
網上也存在對F3雙模的鐵電池組的爭議，麥田的疑問是，與鋰電池的輕便相比，F3雙模的鐵電池組重達360公斤，更換絕對是個大難題。而且，電池壽命在實際使用中存在很多變數，比亞迪宣稱的充電600次隻是理論情況。
雖然國內未必有足夠的硬件環境，但在美國，則因為多數家庭有獨立庭院，反而可以利用上F3雙模的優點。如果這款車真能在北美掀起一股新的“普銳斯”潮，那王傳福的“中國第一”也未必是一句空話。
很多事情，在王傳福看來，其實都是一回事，“成功的本質都是相同的，就是創造一般情況下別人所無法實現的目標。”弱者的本質，就是在強者指定的地圖上徒勞地兜圈子的人。比亞迪的風格，是把強者遞過來的地圖一把掃到地上，用自己的眼睛作出判斷，即使這種判斷讓比亞迪獲得非凡速度的同時，也不可避免地簡單粗暴了一把。
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