戴爾前高管摸索網上沃爾瑪
很早起床，很晚睡覺，滿腦子都是戰略執行和新的創意……最近一年來，劉峻嶺和於剛這對好朋友，幾乎一直都處於一種亢奮狀態。
2007年11月，作為戴爾公司的兩名資深高管，原戴爾中國區總裁劉峻嶺和原戴爾全球采購副總裁於剛突然宣布離職，此後便倏然消失在公眾視野之中，有關他們的去向一直成謎。
再一次回到媒體麵前，他們給出了一個出人意料的答案。
“我們決定做電子商務，做一個‘比超市還便宜的網上超市’。”7月26日，劉峻嶺和於剛在接受本報記者獨家專訪時說。正是這個“幾乎是在1分鍾內決定”的創業想法，改寫了兩位優秀職業經理的人生軌跡。
瞄準電子商務空白
據記者了解，2007年春節後的一次午餐聚會上，劉峻嶺和於剛萌發了共同創業的想法。當時，劉峻嶺剛被提升為戴爾中國區總裁，於剛則是華人在戴爾公司做到最高職位的全球副總裁，掌管著戴爾在亞太區的采購權。
對於一路從基層做到跨國公司區域組織最高層的劉峻嶺來說，在達到職業生涯頂峰之後，年紀尚輕的他必須思考下一步該如何選擇。而同樣達到職業生涯輝煌的於剛則自謂渾身流淌著創新基因，必須“做點有價值的事”。於是，兩人一拍即合，相繼從戴爾公司辭職，很快投入到創業的準備之中。
創業做什麽？
多年投身商海的職業嗅覺很快幫他們做出了選擇。加入戴爾之前，於剛曾經是全球著名電子商務公司亞馬遜的全球副總裁，負責亞馬遜全球供應鏈管理。這段經曆讓他對電子商務市場有了深刻的理解。
事實上，在全球經濟陷入蕭條之時，亞馬遜獨特的商業模式卻能夠一枝獨秀，不僅創造出遠高於傳統賣場沃爾瑪4倍的市盈率，還受到了投資者的熱烈追捧，市場價值一路攀升至千億美金規模。
亞馬遜的成功榜樣，讓兩人隱隱看到了機會。在深入市場進行調查之後，劉峻嶺和於剛一致認為，與十年前相比，中國計算機市場和互聯網用戶已經形成了龐大的規模，發展電子商務的環境已經日趨成熟，而在結算方式以及物流體係日益完善的今天，越來越多的人已經開始接受網絡購物這種新興模式，在中國發展電子商務將大有前途。
“國內電子商務市場每年在以50％以上的速度增長。”於剛說，尤其是B2C模式，權威機構公布的數據是，今年將增長100％以上，明年將達到400％的增長。
事實上，劉峻嶺和於剛創業之際，正趕上國內電子商務發展的第二波OK，風險投資商對這個領域也很看好。在風險投資的推動下，近年來國內湧現出大量B2B、C2C以及B2C垂直類網站。但劉峻嶺和於剛在深入研究之後發現，盡管國內電子商務市場競爭者眾多，僅就B2C模式而言，也不斷有新的創業者進行嚐試，然而，這些B2C網站幾乎都是專注於某一行業或某一類產品的垂直性網站，綜合類B2C網站仍有巨大市場空間。
事實上，到目前為止，國內B2C市場上發展較好的企業，早期如當當、卓越網，近期如京東商城、紅孩子等，無一不是定位於特定行業，就某一類產品如圖書、音像製品、數碼產品等進行網上銷售的。就連近期電子商務圈最為轟動的由陳年創立的不足一年便獲得3000萬美金高額風投的vancl網站，也是專注於服裝銷售，提供標準化產品。
在他們看來，這對創業者是個機會。
能否做出一個“比超市更便宜的網上超市”？於是，創辦一個“網上超市”的計劃，很快浮現在二人腦海中。
經過一番準備，在上海市浦東張江高科技園區一棟5層的小樓裏，兩人樹起了“上海市益實多電子商務有限公司”的牌子，並將網上超市取名為“1號店”，正式拉開了創業序幕。
在上線不久的“1號店”中，小到食品飲料、美容護理、服飾箱包，大到家居家具、裝修建材、運動戶外，幾乎所有家庭采購清單中需要的商品類別都可在其中找到。而幾乎所有商品都比大賣場銷售價便宜。目前上海地區的用戶隻要買滿100元產品，便可以享受第二天免費送貨上門的服務。
“我們希望為消費者提供另一種選擇和消費者體驗。”劉峻嶺說，消費者足不出戶就可以快速買到比超市更加便宜的產品，這是這種新模式帶來的新價值和新生活方式。
綜合B2C前景
有業界人士認為，至此之前，國內B2C電子商務主要集中於垂直性網站其實事出有因，業界一直有一種聲音，即垂直化、專業化、精細化才是B2C電子商務的發展趨勢。
中歐商學院一位專門研究電子商務的研究人員說，B2C無法解決用戶體驗的問題，這種模式的特殊性決定了其出售商品必須具備一定特性，即消費者對其感官體驗要求較低，而一些消費者體驗要求高的產品並不適合放在網上銷售，因此像“1號店”這類網上綜合超市很可能會遇到部分產品滯銷問題，從而影響企業的綜合盈利能力。
逆“潮流”而動的“1號店”模式獲得成功的概率究竟有多大？
“垂直性網站產品客戶群易於細分，而且因為單一產品的采購量大，通常能夠獲得較好的談判價格，因此在電子商務起步階段比較容易獲得成功，但垂直型網站成功之後橫向擴張非常困難，這一點將製約企業做大。”劉峻嶺則有自己的看法。
劉認為，亞馬遜的成功已經證明這種綜合B2C模式本身不存在問題，關鍵問題是能否提供足夠優惠的產品，以及是否擁有強大的供應鏈管理係統，做好客戶體驗。
“我們在設計商業模式的時候，盡量考慮避開所有的正麵競爭。”劉說，在“網上超市”概念出來後，很多人質疑這種模式會受到沃爾瑪、家樂福等傳統賣場的打壓，這些傳統賣場由於采購量龐大能夠拿到更優惠的價格。
“從亞馬遜的發展經驗來看，網購和進超市購物是兩種不同體驗，其實是相互補充的，並不形成直接競爭。”於剛說。與此同時，網絡銷售沒有物理店麵的成本，加之供應鏈管理節約的成本，“網上超市”依然擁有很好的成本優勢。
事實上，就在“1號店”項目加速推進之時，卓越亞馬遜也正在中國市場悄悄擴容，其占地麵積達4萬平米的新北京運營中心近期落成，在做好傳統的圖書音像產品的同時，卓越亞馬遜正大力拓展家電、小商品等係列產品。
在劉峻嶺和於剛看來，“1號店”最終能否成功，其實可以歸結成為執行力問題，而執行力正是他們二人的強項。
於剛說，“1號店”很幸運，在他們向三家風險投資商進行項目推介時，“2個小時的PPT演講一結束，每家公司都明確表示對其進行投資”。於剛以簽有保密協議為由，未向記者透露“1號店”引進風投的具體情況。
倉儲物流壓力
“我們不準備花大把錢在廣告上。”劉峻嶺說，為了避免“燒錢”式的廣告大戰，“1號店”建立了網站、目錄和DM（直投）多渠道營銷模式。而在會員激勵方麵，則采取了建立多層次會員體係的方式。兩位IT界人士相信，“口口相傳”的營銷方式比廣告更有吸引力。
盡管劉峻嶺和於剛希望通過不斷創新的營銷模式來拉動“1號店”的銷售，但這仍然不能構成“1號店”的核心競爭力，這些操作並不難複製。
目前，綜合B2C的競爭者已然出現：曆來以C2C業務著稱的淘寶網近期已經宣布全力進軍B2C業務；而百度、搜狐等傳統互利網企業，也對B2C業務流露出了極大興趣。
“我認為電子商務成功主要有三個要素：首先是品種，也就是要有消費者想要的東西；其次是價格；第三就是送貨及時性。”於剛說。
“而電子商務競爭到最後，其實是後台物流管理係統之間的競爭。”於剛說，電子商務最終一定需要通過倉儲物流把商品配送到消費者手中，所以倉儲物流是電子商務的必經環節。因此，在整個電子商務的產業鏈中，起到關鍵作用的就是物流管理，一個強有力的物流管理體係不僅商業價值大，而且一旦建成競爭門檻還很高。1號店用創新的技術平台和供應鏈管理係統直接連接優質的供應商和忠誠的消費群體，減少中間環節，縮短供應鏈，也減少了相應的成本和時間。
早在加入戴爾之前，於剛曾任亞馬遜公司負責供應鏈管理的副總裁。加入亞馬遜後，於剛花費1年半時間對亞馬遜全球的物流管理體係進行改造，將供應鏈成本降低的同時提高了商品的有貨率。
在決定成立“1號店”時，於剛遍訪了包括SAP、ORACLE在內的主要軟件廠商，然而他發現，現有的管理軟件很難真正適應“網上超市”這種獨特的商業模式。於剛最終決定自行研發後台供應鏈管理係統。
“這塊我們起點很高，相信也是‘1號店’最終的核心競爭力。”於說，考慮到未來的擴張性，這套係統不僅對細節處理要求很高，還對未來全國配送聯網體係做了提前設計。
於剛和劉峻嶺最近的目標是首先將“1號店”在上海地區推廣，通過局部過程的不斷“試錯”，摸索“網上超市”的運營經驗，然後逐步向全國一、二線主要城市推廣。
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