創業故事：企業家們是怎樣長大的呢?
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林偉雄：一頭羊該如何率領一群老虎廣東順德偉雄集團，一個擁有鬆本電工等五大知名品牌、十餘家分公司的民營企業集團，隱身其後的卻是一個小學文化的老板林偉雄。無數的同行曾預言它活不到新世紀，無數的傳媒驚詫著這個咋咋乎乎的“廣東農民”，是如何把一間昔日的“普通平房”，蓋成了今天的“巍巍大廈”……
在《偉雄集團創業20周年紀念專刊》上，一位老員工寫文章“憶苦思甜”：“早年的順德沒有文化娛樂，沒有電視電影，有人形容這裏是文化的沙漠，但在廠裏，樂事趣事卻經常發生。很多時候廠長親自下塘抓魚，老板娘抱來木材燒烤，大家圍坐在一起吃魚聊天；逢年過節，他們會帶著大家到到酒店吃飯喝酒，在酒桌子上暢想未來。林老板夫婦善良隨和，甚至和家人一道照顧員工的生活，有時候下班回宿舍發現衣服已經洗好，飯已經做好，就知道老板來過了……”
林偉雄告訴其實大多數順德人經營企業上都有一個“配方”：斂才才能聚財。同時他也認識到，依靠親情化的管理，最終隻能讓員工們喜歡留在這裏，認真做事踏實幹活，卻難以讓所有人都思考、行動創造起來。企業的活力隻能讓老總一人去點火，而隨著時間的推移，老總從學識和精力上都將越來越力不從心。
上個世紀90年代初，隨著企業規模膨脹，林偉雄開始推行管理用人上的第二部曲：“放權運動”放手讓別人去幹，自己任董事長，妻子秋麗娟任總經理，抓大的決策。公司的日常工作由副總經理簽字決策，部門的日常事務由部門主任說了算，就連某一個工位的管理也責任到人。
“放手讓別人去幹”，說起來容易，做起來心理障礙並不小。實在管不住自己，兩人就幹脆結伴出國旅遊。一個月後回來，發現企業“無為而治”居然運轉良好，不僅形成了全員負責，調動了全員智慧，而且實踐證明，這樣做還有一個意外的好處：很多小問題小毛病被消滅在萌芽狀態，自己再也不用扮演忙忙碌碌的“救火英雄”。
責任到位了，利益卻懸空了。有一次一位副總經理找林偉雄談心，吞吞吐吐地半天雲遮霧罩，林偉雄好不容易才理解過來：“你的意思是不是現在操心太多，而收益太少？”
這次談話讓林偉雄思考：“夫妻店”不能“二人賺”，現代企業必須尊重員工對物質利益的合理要求。利益調整問題因此被推向前台。在這方麵，林偉雄顯出了過人的大氣與果斷，他很快谘詢了各路專家，宣布對企業進行股份製改造，實行“精英人才持股製度”；對普通員工，將通過修員工宿舍、建工程師樓、探索更加合理的獎懲措施來消除其後顧之憂和不安定因素。
上個世紀90年代中期，偉雄集團前前後後投資創辦了十多家子公司，每一家子公司都按照高級管理和技術人員持股的方案招募能人，設獨立法人，逐步形成董事會和管理層“兩權分離”的治理結構。
而對於後來大名鼎鼎的鬆本電工有限公司的籌辦上，林偉雄甚至讓初期幾乎沒有資本投入人才們共持有了50%的股份。
一個好的機製正如一個誘人的金絲籠。正是“孔雀東南飛”的大好時光，林偉雄振臂一呼，人才雲集。偉雄集團形成了順德企業界的一道奇觀：一個小學文化的老板，背後凝聚了一大批博士、碩士、工程師甚至法國專家，一頭羊率領了一群老虎。
偉雄集團就是這樣以前所未有的速度騰飛起來的。
劉永好：新希望野雞變家雞之道
1993年，當時的大邱莊莊主禹作敏和劉永好聊天，禹作敏說：我在大邱莊的每一個企業都是紅紅火火，管理到位，產品暢銷；但一到外地辦企業，總是辦不好，為什麽你能辦好遠在外地的分廠而我卻做不到？
飼料業是一個產品附加值很低、運輸半徑很短的企業，企業高速發展的唯一途徑就是：在每一個地方，用“資金的蛋”去孵出一隻隻“會下金蛋的雞”，像可口可樂一樣。
然而雞有家雞和野雞之分：前者是既能下蛋也會歸巢；後者是雖會下蛋但一不留神就會飛得無影無蹤。在家雞和野雞的轉化過程中，國內不知多少民營企業為此吃大虧，上大當，有的傾家蕩產，有的元氣大傷。
新希望在這方麵從沒有過大的失誤。因為早在1998年，劉永好就開始著手解決企業“高速擴張發展與粗放型經營管理的矛盾”，首要的目標就是總部與分支機構的授權與監督、激勵與約束問題。
授權是理所當然的：隻有分公司總經理的責權利充分到位，人員、物資、資金能夠合理支配，這個企業才會有應變能力和競爭實力，所以新希望屬下的分公司都是當地獨立的法人機構。新希望同時實行分公司總經理的收益和績效掛鉤政策；1998年當劉永好提出自己的“百萬富翁”計劃時，集團內最早的一批“百萬富翁”就是誕生在這一層麵。
與此同時，劉永好還另外宣布了兩政策：總部對分公司的財務直管和技術直管。
所謂財務直管，即分公司財務主管由總部直接委派並對總部負責。財務主管根據一係列完整的規章製度，對分公司的回款問題和資金流向實行監督。鑒於國內不少企業的分公司失控主要來自於財務失控，新希望此舉稱得上基本保證了集團的資產安全。
技術直管即配方直管和質量直管，其目的是避免分公司的行為短期化。實行業績與收益掛鉤之後，追求當年贏利最大化難免成為分公司的必然衝動。原料上以次充好，生產上偷工減料，包括在配方中少加一兩樣東西……這樣的產品在肉眼上看不出差別，但農民長期使用，效果就會大打折扣，從而影響整個品牌在該地區的形象。1995年，江西某分公司老總通過這種手段當年多賺了500萬，但此後三年，希望飼料在該地區銷量大大下降，“這三年我們吐出來的遠遠不止2000萬。”劉永好對此事記憶深刻。在劉永好看來，所謂管理是既要“管”，也要“理”。在防止企業短期化方麵，他的思路是兩條腿走路：一方麵通過技術直管、審計監察體現“管”的一麵；另一方麵還必須理順機製，從根本上消除短期化行為的動機。
譬如多品牌戰略。新希望迄今為止共注冊了十幾個品牌：希望、國雄、佳好等等，這樣做最主要的目的就是避免各分公司在主觀利益驅動下相互衝擊市場。
又譬如對總經理從一年一聘改為三年一聘，任期一長，其經營行為就不會太短期化。
再譬如對總經理考核從單純的銷量考核改為四三三考核製，四成代表質量，三成代表銷量，三成代表企業管理綜合係數，同時實行提成預留製度：10萬元提成當年提4萬，餘下6萬和下一年的經營績效掛鉤……
尹明善：力帆摩托創新無敵
“創業之初有人說：尹明善連摩托車輪子怎麽轉都搞不清，居然也來趕渾水。但我鐵了心，我知道自己的優勢創新的優勢。”
走創新之路是企業一開始就確立的目標。企業要靠什麽生存，靠什麽發展，在這一點上我們堅定不移。1992年我們隻有幾個人，就開始想要造全中國沒有的發動機，最後因資金短缺，無疾而終。1994年，我們有了500多萬資金，狠狠心拿出50萬來搞開發。三個月後，居然大功告成，全中國獨一無二的100毫升四衝程發動機終於成了我們的專利。
消息剛一傳出，浙江省錢江集團找上門來，要求包銷：1995年你們一台都不準賣給別人，我保證買你們8萬台。
1994年我們總共生產發動機兩萬台，一聽8萬這個數字，差點昏了過去。1995年我們實實在在地賣了8萬台發動機給錢江，每一台賺200元，這個品種共賺了1600萬。
嚐到甜頭以後，在這一年我們又投入100萬元，差不多花了五六個月，搞出了100毫升的電啟動發動機。當年投放市場，從9月到12月，共銷售6萬台，又賺了1500萬元。這一年是我們突飛猛進的一年，我們搞出了兩個“全國沒有”，一下子就用500萬搏回了3100萬常常午夜夢回，忍不住會感到不太真實。
創新的動力從此一發不可收拾，我開始大張旗鼓組建技術中心，每年拿出銷售收入的4%投入新品開發。這樣的手筆在摩托車行業絕無僅有。如果開發部門用不完這筆錢，我會罵他們無能。
另外我還發現，創新裏麵也有製度設計問題，比如某些國營企業，開發部門十個人設計了一個新品種。卻有100個人跑來領獎金，開發者積極性必然受挫；所以他們常常是認識不晚，開發很慢。於是我規定誰開發誰得獎，誰出大力誰獲重獎。
從那以來，我們幾乎每半年推一個新機器，現在是每個月就能推一個全國沒有甚至全世界沒有的新機器。比如110毫升立式發動機，過去全世界沒有，我們把它開發出來，去年一年就賣了四十萬台。最火爆的時候，廠商幾個月前就打來預付款，貨卻發不出去，以致於每個星期我們都得到機場去包幾架飛機發貨。
創新帶來的驚喜告訴我一個道理：你要想把一件事情做大，就一定要搞出大家沒有的新產品。所以有時候我和手下開玩笑：你哪怕是做饅頭，也總得在形狀上、花色上想點辦法，最好是市麵上沒有賣過的什饅頭，可能一下子引起轟動。98年以後我提出了“摩托車時裝化”，認識到創新不一定局限在高科技，有時候摩托車或發動機僅僅改一下外觀，就如同時裝改一下領或袖，就會好賣。比如我們一款發動機邊蓋改了改形狀，成本隻增加了兩元，卻在市場上多賣了五十元。
創新無止境。每一次新品開發成功，我都要告誡員工，不能有“李自成進北京江山鐵打”的感覺。“尚未成功，同誌仍需努力”，中國摩托車發展勢頭是如此的快和不可阻擋，以至於一切落後者都難免被輾於輪下，拋於塵土。近幾年來，國內同行大家都開始創新了，每一家企業都在搞技術中心、開發中心甚至研究院，我們怎麽辦?我們隻能“認識更新，投人更大，方法更好”。
投資的力度等於創新的速度。拿破侖為什麽打勝仗?是因為他的軍隊行軍速度是130步／分鍾，其他歐洲軍隊是70步／分鍾。最近年我們在技術開發上每年都投入近一個億資金，因此我們推出的一個個嶄新技術，將是別人很難在短時間內消化和趕上的。投入更大，技術含量更高，企業更上台階，這恐怕就是“強者愈強，弱者愈弱”的道理吧。
《創業故事：企業家們是怎樣長大的呢?》
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