九月份公司工作總結
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一、工作概述： 依照國家政策、法律法規和公司的有關規定，按照公司董事會賦予的職權和公司規定的審計程序對公司各生產部門（車間）的生產管理製度和生產消耗等進行監督。保證生產業務活動按照適當的授權進行；保證所有生產數據，在適當的會計期間及時記錄於適當的賬戶，使生產部門報表的編製符合會計準則的相關要求；保證對資產和記錄的接觸、處理均經過適當授權；保證生產部門賬麵物資與實存物資核對相符；
二、本月工作內容：
1、矽膠部生產管理控製製度審計（續8月）
2、低壓車間生產管理控製製度審計
3、公司對外投資業務專項審計（協助）
4、公司購買資產業務專項審計（協助）
5、smc製品部生產管理控製製度審計
三、本月存在的問題：
1、在公司對外投資業務專項審計和公司購買資產業務專項審計中：
公司存在嚴重製度不健全。購買資產的內部控製製度的相關製度存在，如《公司章程》、《公司債券持有人明細資料保管製度》、《公司信息披露製度》，但是《公司購買資產的內部控製製度》沒有建立，目前在實際的操作運行中都是參照《深圳證券交易所上市公司內部控製指引》。對外投資的內部控製製度的相關製度存在，如《公司章程》、《公司債券持有人明細資料保管製度》、《公司信息披露製度》，但是《公司對外投資的內部控製製度》沒有建立，目前在實際的操作運行中都是參照《深圳證券交易所上市公司內部控製指引》。建議公司盡快結合公司的具體情況進行細化和具體化建立完善1.崗位分工與授權批準製度；2.對外投資可行性研究、評估與決策控製；3.對外投資執行控製；4.對外投資處置控製；5.監督檢查等基本製度以及詳細的流程說明。作為公司的對外投資的內部控製製度，應該是符合公司的自身的管理、經營、生產特點的，並反映了公司文化背景的操作性的控製標準、控製程序和控製方法，而不是抽象地缺乏公司自身特征的專業人事普遍知曉的一般性的管理措施。
2、在生產部門審計中：
三賬兩表的檢查：設備工量具台賬隻起清單的作用，沒有連續性和永續性；產品台賬隻起產品清單的作用，沒有連續性和永續性；原材料消耗台賬沒有建立。三賬更查不出某台設備的生產工時和利用率，生產了那些產品？這些產品生產了多少？，消耗了那些原材料？各消耗了多少？它們的損耗率和平均損耗率是多少？工資分配如何？定額調整的依據是什麽？等等。
工資核算沒有係統分析，如計件工資、計時工資、其他津貼或補助所占總工資的比例，以及定額調整的依據等。
設備保養沒有嚴格執行，設備點檢表過於簡單，每台設備都是三四個點檢保養項目或就是一張清潔記錄表。
崗位職責說明過於粗略，沒有具體的職責和權限，責權利不明確，授權情況沒有規範。人員培訓不具體不係統：沒有成文文件或製度規定，質量指標不具體。生產計劃落實與控製製度沒有連續性，車間主管憑經驗組織生產，具體表現為如下問題。
生產機能方麵的問題有：①生產均衡性差。②生產能力的利用率低。如矽膠部設備閑置嚴重，如固體膠６台設備閑置３台，液體３組閑置１組，絕緣平板機４台全部停產且設備和模具都有輕微的鏽蝕和灰塵，ａｐｇ設備５台閑置2台。epdm所有設備處於新產品開發階段。smc製品部模壓車間共有18台設備，一般情況下使用8至10台，設備利用率在44.44%到55.55%之間，設備台賬及設備工時沒有完善，在設備有效利用率、使用率的統計上還比較模糊。
生產計劃職能及工作方麵的問題主要表現在：①車間的生產作業計劃不夠具體、明確甚至沒有計劃。②日常作業缺乏計劃性。 ③進度控製與生產調度隨意性大。
管理人員對生產管理認識不足，缺乏係統的管理知識，憑經驗和頭腦記憶來處理事件，僅僅停留在為生產而生產，隻注意產品數量上的質量合格率，將時間花費在人員調配和生產排班上，沒有充分發揮出管理者的領導和示範作用。如在培訓方麵大部分都是靠師傅帶徒弟的方式或靠自己平時摸索，積累經驗來了解、感悟。經驗是很重要，但是經驗畢竟不係統，存在一些盲區，所以必須經過係統的理論培訓和沉澱來提高管理水平，使管理工作由自發上升到自覺的層次。
四、本月工作心得：
1、一個好的製度和規範，應該得到很好的執行並推廣，但是在實際的操作中並不存在如此的現象。
2、心得
隨著公司近期改革的深入，我本來隻打算盡力完成自己的審計計劃，但隨著審計的進程，很多事情越來越讓我感到困惑。接單生產型企業和部門必須要有優異的執行能力，加上盯緊成本，才能立於不敗之地。正如一個成功企業初期30%靠戰略，40%靠執行力，30%靠運氣，發展成熟的企業20%靠戰略，60%靠執行力，20%靠運氣。執行力才是一個成功企業的保障，作為市場為導向的企業思考要以客戶為主軸，決策在於重要與效果，執行要靠核心骨幹（核心骨幹有幾？）：
1.部門的控製點和流程增加，如電器9月1日的盤點表一塌糊塗，重盤。9月2日還是一塌糊塗，無可奈何，三天後還沒有盤點報表。問：為什麽不找熟手盤點？答：沒有，要生產，用物料員盤點，他們才來不懂，就這樣子。問：班長呢?答：安排生產，班長開好單交給物料員領料。問：你呢？你幹些什麽？答：我也安排生產，你這人怎麽這樣問，大不了我不幹了，我不幹了行不行。沒有培訓先不說，沒有重視盤點也不說，單說管理流程，班長開單給物料員：去，把物料給我領來。物料員找叉車，找計劃部人員簽字，到倉庫，結果倉庫沒有，返回到班長處：倉庫沒有料。班長找到車間主任：沒有了，沒法安排生產。車間主任急忙找計劃部物控：物料什麽時候能到？。（這樣需要花費多少時間？）目前計劃的管理方式：計劃員、車間主任、班長都是生產安排管理人員，形成三級重管，物料員再直接控製計劃與現場生產管理間隔期必然導致反應緩慢，再加上計劃部人員經常到車間參加現場管理和生產計劃協調，很少一次能找到。（又要花多少時間？）。生產管理又有幾個高級助理在從中協調。多管齊下，麻雀雖小，五髒俱全。而我有幸在生產計劃部辦公室裏上班，總看見幾個領料的人員在等待簽單，而計劃人員總是在高管領導下開會或在車間控製進度查單去了。己所不欲，勿施於人，自己在幾個月的時間裏都分不清楚所管轄的物資，又怎麽能叫一個才來的員工完成不熟悉的工作？共3頁,當前第1頁123
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