曹毅明：有原則地大膽授權
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在固定的管理框架下讓管理者發揮。對員工誠信以待，鼓勵員工從事不同的工作。避免煩瑣的管理層次，快速決策。易科在中國很低調，在其總部所在地荷蘭卻是大名鼎鼎。這家專注於為中小企業提供管理軟件的廠商已有20年曆史，在上百個國家擁有近20萬客戶。2004年被IDC評選為歐洲“"中小企業市場最大的ERP公司“"。在中國，1998年進入的易科也開始顯示出強勁的增長勢頭，2002年和2003年客戶數增長和營業額增長都連續超過100%。
在易科亞太區總裁曹毅明的眼中，好的業績是充分發揮員工積極性的結果。他特別強調“"大膽授權“"，因為他本身就是在被“"授權“"中成長起來的，他又用這種方法去培養了中國區總經理周曉玲，周曉玲又用這種方法來培養自己的下屬。
但是在公司中實行“"大膽授權“"是要有基礎的，那就是易科是一個有“"原則“"的公司，這個“"原則“"是：有明確的戰略，充分鼓勵員工，誠信對待員工，從而在員工當中培養出“"主人翁“"的精神。
聽說在易科，做一個管理決策很快，並不需要層層上報？
我們提倡扁平化的管理：一個管理決策的步驟越少越好，時間越快越好。一個決策隻有被做出來並實施了你才知道它是正確還是錯誤的。所以管理者要充分相信在那個區域做決策的管理層的能力，不要用自己的方式去強加於人。我們用最快速的方法做管理決策，避免很煩瑣的管理層次。我們認為一個管理決策如果需要兩個人做出已經是夠多了，而不認為應當用規避風險的方式讓的人來參與決策。在易科，如果你是管理者，你就應當有那個責任。
很多公司都強調授權，但是在實踐中真正能做到的並不多。易科真的能夠做到大膽授權嗎？
舉我自己的例子吧。8年前，我大學畢業後在馬來西亞加入易科，當時隻是一個普通的技術人員。因為工作努力，很快我就被派到香港去參與組建新公司，從一個普通的技術人員到技術部門的負責人再到整個香港地區的負責人，這個過程都是在短短的兩年之內發生的。緊接著1998年易科進入中國內地，我又開始負責這邊的組建。在這個過程當中公司賦予了我足夠的權利。
在這當中我也犯過錯誤，而且這個錯誤很“"昂貴“"，給公司造成損失，但是讓我感動的是當時我的上司隻是問我：“"你從中學到了什麽？“"了解了情況後他說：“"以後不要再犯了。“"就完了。這讓我非常感動。
對中國區總經理周曉玲的任命過程我也印象很深，我記得當時和荷蘭的上司討論，他隻問了我一個問題：“"你覺得她行嗎？“"我隻簡單地回答：“"她行。“"就這樣，幾乎沒有什麽管理背景的周曉玲最後成為了中國區的總經理。
能詳細地談一下這個例子嗎？
周曉玲在易科首先是做財務的，兩年後提出轉做銷售。我相信她能做好，就支持她去做，結果業績非常好。我又發現她有管理才能，3個月之後就又做了一個大膽的決定讓她做銷售經理，中國區所有需要簽字的文件都由她來簽。當時中國區還沒有總經理。半年之後，我又讓她代表中國區出席亞太區的各種會議。我們知道她不夠強勢，但並不給她派助手，也沒有派另外的高層指導她，而是充分放手讓她鍛煉，所以她成長得很快。但是她還是一直不肯接受中國區總經理的位置，因為她怕自己做不好，後來我想了個方法，對她說：“"你總賴在那個位置（銷售經理）上，讓其他想升職的人怎麽辦啊！“"最後她接受了這個職位，事實證明，她做得很好。
授權存在著濫用權利的危險，有什麽機製對權利進行約束呢？
我們並不是讓一個管理者去自我發揮，我們的管理的框架是固定的，你不能有太多的越規。
但是在這個核心的骨架上，你可以加很多的血、肉、衣服，可以進行各種的化妝。這是管理者的權利。另外我們認為管理者不是絕對的君主，任何一個員工都有權利站出來說出某個功能區域中不該發生的事情，這是屬於多方位管理。我們要造就“"主人翁精神“"，如何達到主人翁意識呢？我們的方法是鼓勵員工嚐試不同的工作；提供機會給員工去體驗的職業經曆；充分信任他們，讓他們成長。
在這樣的氣氛下，我們的員工都變得很有想象力，勇於去嚐試不同的職位，發現自己的天賦。中國區有一個做市場的人員，忽然有一天提出要去做銷售，照理說是很難的，但是周曉玲對他說：“"不怕你丟了潛在客戶、做砸了一個單子。給你三個月的時間，如果你覺得自信了，我給你正式調換工作。“"這個人現在是業績非常出色的銷售。
其實最能夠打動客戶的是員工對自己公司和產品的誠心誠意的展示，你的真誠遠遠大於巧舌如簧。
在固定的管理框架下讓管理者發揮。對員工誠信以待，鼓勵員工從事不同的工作。避免煩瑣的管理層次，快速決策。
還有哪些做法來造就“"主人翁精神“"？
最重要的是公司要有原則，不能今天幹這個，明天幹那個，讓員工知道公司有一個很明確的戰略。
我認為這方麵，易科是一個很獨特的公司。比如，易科有一個很強的理念：絕對不投資別的行業，隻專注在ERP行業。其實有很多的投資點，很多賺錢的機會，包括在中國我們租這麽貴的辦公室，其實當時完全可以買下來。但公司要把全部精力放在產品上，這是一條很艱辛的路。這種策略的好處當時未必看得見，卻一定會在未來顯現出來，尤其越到行業遇到困難的時候表現得越明顯。可以看到在兩次IT的震蕩當中，當其他公司大起大落時，易科的表現卻是穩步上升。
也正是由於這種不為周圍的誘惑所動的行為方式，我們在過去20年開的六十幾家公司還從來沒有關過。如果員工表現不好，我們可以解聘他，但是我們決不會使得正在為公司做著努力貢獻的人突然間失去自己的方向。我們全球的所有公司都從來沒有因為公司自己犯下錯誤而解聘過自己的員工。
還有很重要的一點是公司一定要對員工守信。易科的政策是每年6月底開始考評員工決定是否給他加薪。但在中國區，有一年加薪的決定做出是在10月份。我們認為公司的政策應該是從7月加薪，由於我們的原因拖延到了10月份，所以我們決定補回從7月開始的所有的薪資增長。很多員工都很詫異，但接下來覺得感動。但這種對於承諾的嚴格兌現證明了公司是一個很有原則的公司，不會在事情的中間出現改變。在這種公司員工也會變得簡單，如果他有能力的話，他什麽也不用多想，隻是往前衝就行了。更重要的是，一個誠實守信的公司，他對他的員工守信，必定會對客戶守信。
大膽授權以充分的信任做基礎，以多方位的管理做約束。這也是你們擁有權利，卻的把權利看作責任的原因吧？
對！易科的領導者都很敬業，沒有員工衝鋒陷陣，領導者享樂的情形出現，可能也是因為這種充分的信任。以我為例，因為上級這麽信任我，我必須要賣力地工作，自從我當領導以來，我幾乎沒有在晚上12點以前休息過。我的員工都已經習慣收到我半夜兩三點鍾發來的郵件。公司給我的權利實際上也是一種責任。
對於周曉玲也一樣，我們讓她做中國區的總經理，她覺得責任重大，不願意接受，中國區總經理的位置有半年時間都空在那裏。她後來對我說：“"當時所有的文件都由我來簽字，他們根本沒有懷疑過我這個字簽下去以後問題可能就大了，我的錯誤可能會導致中國區被關掉，他們給了我充分的信任和授權。“"正是這種信任使得她覺得非要把工作幹好不可。
編者點評：易科的管理方式和對人員的任用，充分給員工最大的施展自己的空間，然他們發揮自己的才能，體現了一個大企業對人員的信任。給員工帶來一種主人公的感覺，曾強了自己的責任感，這樣的企業又怎麽會不發展呢。易科的經驗是值得我們借鑒和學習的。 《曹毅明：有“原則”地大膽授權》
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