奈琦爾是否探索出了傳統紡織業轉型的一種模式？
阿基米德說：給我一個支點，我可以撬動地球。薑明一定也是這麽想的。不但如此，這個支點，他也沒問別人要，而是自己找到的。
自稱為“技術幹部”的薑明在2006年創辦了奈琦爾紡織科技發展有限公司。在紡織之鄉山東淄博，這本不足為奇。事實上在此之前，他就曾有過在業內合夥創業的經曆。但新鮮的是，他這回折騰的紡織原材料，不是棉，而是玉米。
沒錯，這就是薑明的支點，依靠一項新技術，找到一個新市場。更為關鍵的是，在此過程中，他還同時將製造、銷售等產業鏈上的其他環節整合起來，甚至核心團隊的組建用的也是整合“秘方”，借力、雙贏，始終保持輕資產，愣在一個生產型行業中創造出一個生產服務型企業。
“奈琦爾是我們中的黑馬，是另類。”深諳紡織行業路徑的淄博市紡織行業協會會長趙鵬對《中外管理》評價說。
在奈琦爾起步的2006年，純棉在國內正是主流和時尚。但事實上六七年前，國外的非棉化運動已經開始，大家逐漸減少穿棉花製品，而向植物方向走，竹纖維、玉米纖維成為棉花的很好替代品。兩噸玉米就可以出一噸玉米纖維，與棉花相比，成本大大降低，更重要的是，還能減少棉花種植占用的耕地，而且降解速度極快，更為環保。
薑明盯上了這個當時國內的空白。以在紡織行業摸爬滾打近20年的經驗，他盤算：按照流行趨勢的演變規律，一般是歐美先開始，一兩年後到日本，再一兩年就該到中國了。此時進入，是個不錯的時機。
中國的紡織業特點給了這個剛萌芽的小企業機會。
“我們做的是大企業不願做，小企業做不了的。”薑明對《中外管理》坦陳。曾經，中國的大型紡織企業是大而全的，從纖維到織布，再到成衣，貫徹頭尾。但後來隨著專業化的盛行，大家開始各自專注其一，或者就隻做紡紗，或者把織布做到極致。這使得新品開發麵臨鏈條分割的阻力。
“一個新品開發要涉及染整、製造、紡紗、新材料，至少四個環節，很難把這些一塊塊的集中起來，在研發過程中形成研發鏈，成為一個平台。”薑明解釋說。顯然，這是一般小企業做不了的，而有一定實力的大企業則通常都有自己固定的運轉模式和成熟的產品，不願意冒險。
奈琦爾是個小企業，為差異化生存願意一搏。至於集中各個環節這一難點，則恰恰是薑明的優勢所在。
薑明畢業於山東紡織工學院，正經的科班出身，多年的紡織行業從業經曆，使他涉獵了行業內幾乎所有的環節。更何況，他在行業內有大量校友和老師，這些人成為他寶貴的外援。“就像‘開心辭典''，答題主體靠自己，但遇到困難情況可以申請場外支援。”薑明打趣說。
所以，奈琦爾從新纖維的產業化研究開始起步。他們最初選取的，是將玉米纖維和竹纖維配比結合製紗織布。每試一個配比參數不行，一批布就要全部費掉。生生折騰了三個月，砸進去大約40萬才搞出名堂。
“所以說，中國並不缺乏新纖維，缺的是新纖維的產業化，從纖維到麵料，很多人以為就是紡紗、織布就行了，但實際上沒那麽簡單。一根纖維出來後適合做什麽東西，開發出適合市場需要的麵料以及定位，裏邊有很多文章可做，也有很多專利技術、鑒定，包括知識產權，甚至標準。”薑明說，“我們現在實際在學耐克、阿迪達斯，從麵料到成品，都申請很多專利，這裏邊是有技術含量的。”
正是抱定新纖維產業化這塊沒人愛趟的領域，新生的奈琦爾為自己找到了容身之地。
就在前不久，薑明還和紡織業內著名院校東華大學的兩位教授一起，在上海成立了艾克菲力紡織科技發展有限公司，作為奈琦爾的設計中心，未來還將延續到營銷、研發等合作。在北京，他也正在籌劃以類似的方式成立一個公司，主攻特體定製，以及作為另一業務的橋頭堡。
他從沒忘記把更多的人和自己捆綁在一起。
“整合是我們的主體。”薑明頗有些自豪地說，“單打獨鬥的時代已經過去了。”
奈琦爾的生產製造環節，無論是布匹還是成衣，一直是由薑明的校友企業代工生產。他不光找代工，還分段代工，為的是選取每個環節上最優秀的那個企業，同時保護知識產權。這保證了奈琦爾將所有的精力都投入到研發設計和渠道銷售，緊緊抓住微笑曲線的兩頭。
而在研發環節上，薑明整合的是高等院校。他和青島大學成立了研發中心，請出863國家項目學科帶頭人夏延致教授出山，作為主任。事實上，他還曾經整合到了美國。他曾和著名的世界500強企業嘉吉的子公司Natureworks公司進行過封閉式合作，後者出纖維，由奈琦爾來研發，Natureworks鑒定麵料後，在全球七個分公司推廣。之後，他的客戶到奈琦爾下單，奈琦爾再去購買Natureworks的纖維。此次合作還給薑明帶來了意外驚喜--奈琦爾覬覦高爾夫行頭市場已經三年，因為這個群體夠高端，奈琦爾的產品透氣、吸汗等特點也很適合他們，但一直不得而入。一個偶然的機會，有個在高爾夫行業渠道不錯的美國外商來訪，問薑明：你有什麽理由讓我定你的貨賣？這個非正式的談判以三分鍾圓滿成功，其原因之一，就是和Natureworks公司合作帶來的信譽。
“你有一個優勢，我有一個優勢，大家各自在封閉空間裏，隻是一個優勢。現在把各自的優勢合在一起，你就有兩個優勢，我也是。”薑明說。通過這幾年的摸索，他認為，在中國做內銷，就是人脈的銷售。把人整合在一起，大家都為這一件事情而努力，事情就成了。
現在，奈琦爾既賣麵料又賣成衣，麵料賣給大品牌，恒源祥有2000多家專賣店，水星家紡有3000家專賣店，“這不就形成渠道了嗎？”薑明說。在銷售上，他打的同樣是整合牌。其實多數紡織業的大品牌並沒有麵料研發機構，其鏈條是從買布開始的，這為奈琦爾製造了另一個生存空間。
就連核心團隊的打造，薑明用的依然是整合法。和許多民營企業一樣，找不到“頂打的人”對他形成了很大的困擾。但慢慢的，他摸索發現：複製整合方法同樣有效。如今，他的核心團隊已經有六個人，包括高級律師、注冊會計師、離退休政府官員等。薑明在選擇上的要求是，每個人都要在自己專業內有20年的經驗。這些人並不需要每天來奈琦爾上班，也不領薪水，他們像是個智囊團，但又更進一步，未來可直接以現金入股。
“他們不是單純的務虛，每個主意都深思熟慮，而且都具備可操作性，能彌補我的短板。這個專家團隊起來之後，能解決我項目運做的幾乎所有問題。”薑明說。
找到了自己的支點後，薑明正在以整合之力撬動地球。
“奈琦爾之所以有今天得益於幾個條件：紡織是完全市場化的而且製造產能嚴重過剩，另外這個公司的機製非常市場化。基於這些，他的創新可以很快實現。而且，他的創新聯盟彌補了他硬件的不足，老板是個有專業背景的在研發方麵非常內行的專業服務者。”趙鵬總結說，“他的模式，有美斯特邦威等國外品牌的影子，但又是屬於自己的，產業化的過程中其實有大量創新的工作要做，我們做原創做不了，但在產業化的過程中，可以把自己耦合進來。”
現在，奈琦爾的中試基地已經在建設中，有了它，將來可以把所有工藝打通。薑明下一步的打算是，做中國的紡織新材料應用、研發和產業化的專業公司。他還在忙活著研發海藻纖維，定位為產業用功能性紡織品，進攻軍用阻燃性作戰服市場。
但是，盡管已經整合了不少方麵的力量，奈琦爾的短板依舊顯而易見。作為一個實力並不雄厚的公司，資金成為一個最棘手的問題。薑明明白：奈琦爾所要做的一切，渠道、品牌都需要資本。“如果產品創新不和資本結合，永遠起不來，怎麽和資本市場整合，是我們現在最難的。”他說。
他已經和10家風險投資都談過，得出的結論是：風險投資永遠是錦上添花，不可能雪中送炭。目前，他們還在慢慢摸索，爭取政府的支持和銀行支持，同時，努力做外貿。
因為資本的限製以及市場需要培育等原因，奈琦爾想在最短時間內建立起有力的渠道，把信息和產品送達到目標定位的消費者手裏，也並不容易。而對以技術研發為核心的他們而言，占領市場的速度是否足夠，將在很大程度上起到關鍵性作用。
薑明現在甚至希望能有競爭對手參與進來。他不怕仿造，他要的是大家一起，將這個行業頂起來。
這篇關於奈琦爾是否探索出了傳統紡織業轉型的一種模式？的文章,11i到此已經介紹完了,希望對你有所幫助。11i部分文章為網絡轉載,部分出處不明,如果有相關文章無意侵犯閣下之權益,希望來信說明!