在穩定和變革間尋求平衡
Jan05
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案例某年某月的某一天，生產部孫副部長推開辦公室的門，回到了自己的座位上。麵對著對麵準備課甘課長充滿希望的目光，無奈地搖了搖頭。
兩個人都是大連伊東機械製造有限公司的生產部的中層管理人員。該公司是一家中日合資企業，由中方控股並進行日常管理，公司除生產內銷產品外，每月還要生產一定數量的焊接部件返銷日方股東公司，不僅換取了一些外匯，為公司創造了收益，而且使日方公司也可以分享到降低成本的好處，幾年來合資雙方均從中受益不淺，孫副部長所在的生產部因為保質保量按期地完成了出口產品的生產任務，而多次受到公司的表揚。
但是在半年前，孫副部長的好日子算是到頭了。在公司的每周一的經營會議上，日方副總經理發言道：接到日本伊東公司的通知，本公司三個月前出口的水箱部件，在用戶處發生嚴重的質量問題，雖然派人予以修複，但對公司信譽造成了嚴重影響。日本伊東公司將在處理完收尾工作後向本公司提出索賠，並要求調查原因，采取措施，杜絕類似質量問題的再發生。中方總經理要求公司的生產副總和品質保證部負責調查原因，並與製造部一起盡快擬定整改對策。
當生產副總會後把相關情況轉述給孫副部長時，孫副部長感到難以置信：這怎麽可能！水箱是出口產品中最簡單的一種部件，半年前，製造部調集了焊接骨幹員工在進行了樣品試製和小批量生產合格後，批量出口任務就安排給準備課水箱班了，該班是專幹水箱的，能出什麽大問題？然而隨著後幾批水箱質量問題的陸續反饋和品質部的調查，原因分析出來了：由於水箱班員工焊接技能低下，導致產品焊接不合格。對策也很快製定了出來：在加強水箱班整體焊接培訓的同時，從其他崗位抽調數名技能較高的員工，調入水箱班以確保出口水箱的質量。但是，另一個意想不到的問題出現了：
公司為提高生產部員工的整體素質，多年來一直推行崗位輪換製，員工們定期在各工序間流動，力爭達到具有“一人多崗、一人多能”的能力。在工資分配方麵，多年來主要實施的是技能工資加獎金的薪酬方式，即高技能工人即使輪換到低崗位技能要求的崗位上，其技能工資也不變，而對於其工作表現，通常是根據部門考核的結果，通過調整獎金來體現。這種方式存在一定的弊端：一方麵，入廠較早的老員工因為輪崗多，技能工資較高，但是和入廠較遲的新員工相比，幹同樣的工作，表現差別不大，但工資有較大差距，易導致新員工心理不平衡。另一方麵，高技能員工輪崗到低技術要求的崗位上後，不思進取，效率並沒有多大提高，也容易招致新員工的不滿。因此，總經理為調動新員工的積極性，要求逐步實行同工同酬，指示人力資源部重新製定薪酬方案。人力資源部經過半年的努力，通過進行工作分析，編製崗位說明書等工作，最終確定了新的薪酬方案，主要變更內容為：重新確定了各工序的崗位工資，而且各級別差別很大；大幅度縮小了技能工資的檔次差距；這兩項工資均為固定工資，經與生產部的各級管理人員反複協商後確定，並簽字認可。而把原來的獎金改稱為績效工資，用以考核員工的日常工作表現。如果員工崗位出現調整，則因為崗位的不同，其工資差別可能很大。新的方案調動了新老員工的工作積極性，紛紛申請調到重要崗位進行工作。通過這次調整，一些素質稍差的員工被調整到象水箱班那樣的一些非重點崗位。 這篇關於在穩定和變革間尋求平衡的文章,11i到此已經介紹完了,希望對你有所幫助。
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