薪酬機製 不能不解的危機

Jan05
  項目背景

  C集團成立於上世紀70年代末,由國家投資發起,成立之初隸屬電子工業部。這家企業為國內家電生產企業提供中間產品,經過20年的發展,下屬有20家子(分)公司,員工2萬人,年銷售額約50億元人民幣,利潤3億元人民幣。

  在上世紀90年代中期之前,由於國內家電需求持繼旺盛,作為為家電行業提供部件的上遊企業,其產品亦一直供不應求,盡管隻抓生產,不抓銷售,日子仍過得紅紅火火。1996年後家電市場供求關係發生逆轉,集團公司的各項經濟指標不同程度惡化,經濟效益持續下降,利稅總額從1996年的超過10億人民幣跌至2000年的3億左右。

  公司的經營業績從頂峰跌入底穀,日子開始不好過.公司高層管理者認識到,外部環境變了,公司卻保持著慣性,在原來的軌道上行進.如何恢複企業過去的生氣和活力,公司領導希望“堡壘能從內部突破”,谘詢公司與集團領導經過反複溝通與交流達成共識,認為薪綢酬製度的改造是C集團管理製度整體再造的一個關鍵突破點。

  企業診斷

  管理顧問入駐C集團,與C集團人力資源部門訪談,收集集團的3年工資總額和分配數據並發放調查問卷.通過兩周的工作,顧問們了解到,C集團的下屬子公司中,有地處內地的,也有設立在發達地區和沿海地區的。這些子公司的員工中,既有由總部派出的,也有當地聘用的。這樣,在集團公司內部就存在三種工資製:

  在集團公司總部員工及總部所在地子公司的員工沿用計劃經濟時代的行政級別工資製;

  外派員工在行政級別上加一塊外駐津貼;聘用員工則根據當地人力市場調節。

  但外派員工和聘用員工的薪資待遇,集團沒有統一政策和方案,僅是在人員任免時臨時決定。

  另外,集團的薪酬製度是20年前計劃體製下的產物,工資向生產及質控人員傾斜。

  這種薪酬製度的陳舊與混亂所產生的分配不公增加了人力資源管理的難度,導致集團整體科研水平和經營管理水平的下降。 這篇關於薪酬機製 不能不解的危機的文章,11i到此已經介紹完了,希望對你有所幫助。
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由11i發表於 2014年01月05日,歸檔到目錄人力資源
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