培養能夠最大限度創造價值的員工
任何一個到過豐田公司的人，大都會被豐田的所震撼，因為豐田的員工太不一樣了，他們工作不僅認真負責，還會著了魔似的為公司貢獻各種小“點子”，以消除工作中的各種浪費、降低製造成本。
記得我曾經聽過這麽一句話：“人們不會被你的產品感動，隻會被你的感動。”在豐田現場，看到豐田員工那麽認真地對待工作，那麽投入地致力於每一個細節的改善，的確使人深受感動，或者說，隻有到了現場，你才會深深地感受到豐田員工身上那種特殊的“精神狀態”。
尤其是參觀一些豐田公司的老廠區，這種震撼感會更加強烈。在那裏，豐田員工們使用的仍然是20 世紀七八十年代的設備，這些設備已經使用了30多年，可就是利用這些麵臨淘汰的設備，豐田製造出了具有世界品質的產品。
對比現在中國的不少企業，特別是中國的汽車製造業。為什麽中國企業的員工沒有豐田這麽認真與專注、沒有豐田員工這麽致力於為企業付出？我想，問題一定不在員工，而在於企業管理者。有什麽樣的管理者，就有什麽樣的員工。
那為什麽豐田會有如此大的魅力，讓它的員工如此與眾不同？豐田的培訓專家是這樣解釋的：
豐田是從偏僻鄉村發展起來的，日本本身資源匱乏，但感謝這些困難，因為我們什麽都沒有，於是我們就從的智慧下工夫，依靠每一個員工的智慧，豐田終於創造出了一流的產品。
造物（產品）即造人（），有了人（員工），才會有物（產品），這就是豐田管理模式的入口。或者按豐田的說法，即“人財”機製。
“人財”機製？是不是寫錯了，應當是“人才”吧？看到這兩個字，相信很多人會產生與我相同的想法。在日本豐田公司的時候，盡管豐田培訓專家事先作過解釋，但當這兩個字出現在黑板上的時候，人們在第一時間仍然是在想：“是不是寫錯了？”
沒錯，就是“人財”！豐田專家再次明確了這兩個字的寫法，而且強調說：“‘人財’機製是豐田管理模式的入口。”
下麵，讓我們從一個簡單的例子，看豐田是如何打造這種“人財”機製的。
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