別把所有難題都推給培訓
其次，讓管理的歸管理、培訓的歸培訓。許多企業將老、大、難的問題，交給培訓單位來解決，這又是一個牛頭不對馬嘴的因應措施。培訓不是惟一處理問題的手段，也不要因為找不到解決方案就“推卸責任式”的把問題推給培訓解決。依據某商業雜誌對變革工具的分類，遇到管理問題至少有四大類的工具應該被選擇運用。①文化工具：包括願景、企業文化、組織氛圍與公司製度規章規定等。②領導工具：管理影響力、內部溝通說明、共識倡導營銷等。③權力工具：包括角色定位、控製係統、財務誘因與職位升遷等報告體係。④管理工具：戰略規劃、績效評估、培訓、標準作業流程等等。也就是說，遇到管理上的問題，要先思索運用的工具該是什麽，而且選擇是非常多元的，不同問題要用不同工具來處理，有時甚至是交互運用、多管齊下的來靈活使用。所謂的培訓，也隻是眾多得以運用的工具之一，不客氣地說，還是比較不能立竿見影的工具。培訓本身就難以解決的問題，包括有執行力、紀律不彰、士氣低落，道德操守等等。這裏絕不是要低估培訓的重要性或是效果，隻是要突顯還有更多能使用的工具，如果單靠訓練，效果會大打折扣。我主導過數以千計的策略管理項目，在項目過程中大家竭盡心力想出很多有價值的策略，野心勃勃衝勁十足的想要付諸實行，但是項目之後，其他相關激勵性的管理配套措施，如果沒有同步配合到位，到最後也一定是淪為雷聲大雨點小，執行不了的下場。所以我常常說，進行培訓的之前與之後階段，往往重要性優於培訓的當時，培訓之前一定要清楚培訓能夠達到的目標，培訓規劃細節與效果，講師能夠做到的極限是什麽。例如，企業常常喜歡辦大型的培訓（人數超過50人以上），那麽培訓之前就必須認識到其效果有限，無法有太多的雙向交流與互動，勢必會忽略部分人員的參與和回饋，此時的培訓效果就像演說，最多就像倡導。培訓之後的追蹤更是重要，學員結訓後有無學以致用，有無改變原來的認知或作業方式，運用後有無修正檢討的必要，都是培訓計劃或培訓單位的工作重點。但實務上，這些最重要的事前與事後關鍵點，卻總是被忽略。(責任編輯：admin)
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