一人打天下
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中國企業的“教父”們正像一顆顆流星滑落天際。從褚時艦倪潤峰到鄭俊懷，人們在告別一個個企業“教父”的同時，也告別了一個時代。時勢造英雄
中國經濟長達20多年的蓬勃發展，不僅造就了一批旗艦企業，更造就了一批呼風喚雨的企業“教父”，他們身上散發出的獨有的個人魅力，引領企業披荊斬棘，創造出了一個個奇跡，但他們在企業中說一不二的“教父”地位，也隨著市場經濟的不斷發展而埋下深深的隱患。
鄭俊懷的說一不二在伊利是出了名的。早在伊利的前身紅旗奶廠時，他力排眾議，打破幹部工人界限，推出競爭上崗和年度承包機製，這在當時絕對屬於吃螃蟹者。原來在崗的幹部下了崗，托鄭的上級領導來說情，但都被頂了回去，“天王老子來說情都沒用”，鄭俊懷鐵了心。新的機製立杆見影，次年的產值翻了幾番。
憑著這股韌勁和擰勁兒，鄭俊懷硬是搶到了原本無緣的股份製試點機會；嫌工程進度慢，他會連續幾天蹲守工地，像個實時攝像探頭，讓施工隊不敢半點懈怠；後勤部門茶葉品種買得不對或買貴了，他知道後喝令換貨並嚴厲處置辦事員……鄭俊懷像對待自己的孩子般對待伊利，並一手把伊利養大。1983年，鄭俊懷被調到呼和浩特回民奶食品廠時，這還是個日產量僅10噸的小型乳品企業。但20年後，伊利已成為全國乳品行業的第一家上市公司，2003年主營業務收入達到62億元，乳製品銷售額位列全國第一，企業淨利潤近兩億元。
盡管人們現在對鄭俊懷在企業中所起的作用褒貶不一，但都承認伊利的過去離不開鄭俊懷的個人力量，沒有鄭俊懷就沒有伊利的今天。因為如果領導伊利改製的不是充滿“霸氣”的鄭俊懷，恐怕很難在企業中形成號召力，很難將決策迅速有效地執行下去。
改革需要鐵腕，需要魄力和霸氣，這些恰恰是“教父”們擁有的，而處於起步階段的市場經濟給了他們大展身手的機會。
雖然有霸氣，但早期的“教父”們都能廣泛聽取眾人的意見和建議，“兼聽則明”，這些聲音幫了企業不少忙。一位長期接觸長虹公司的人士回憶說，長虹上市之前，倪潤峰起家不久，既有企業家的眼光，又低調樸實，平易近人。他采納專家建議，充分利用上市契機擴大規模，轉換機製，帶動企業迅速發展。
曆史步入新世紀，企業順風順水的日子結束了。往外看，來勢洶洶的外商將製造基地搬到中國，使中國企業的成本優勢化於無形；回頭看，民企紛紛崛起爭搶市場蛋糕。空前激烈的競爭格局，對企業家的素質提出了更高的要求，單憑一個人的魅力打天下的時代似乎已經結束，而一些企業內部長期積累的隱患也在逐漸放大、暴露。
不收權不行？
隱患之一是公司治理結構的缺陷。走上巔峰的企業“教父”們大權在握，而企業似乎越來越離不開這些領導人了。
“他獨斷專行，絲毫容不得半點反對意見”，“大事小事都是他自己說了算，當然，後來又有人加入了他的核心層。那也是極少數人說了算，與現代公司治理背道而馳”，但“他果敢，敢作敢為，勇於承擔責任”……這是對鄭俊懷的不同評價，類似的話也常常出現在其他教父式人物的身上。人們常常說他們很“牛氣”，因為企業的控製權在他們手上。這種控製看似很權威，其實很脆弱國有企業領頭人由政府任命，一紙調令就走人。有人說，也許正因為此，這些企業的領頭人對職位和權力格外看重。
鄭俊懷曾向提到早期創業時的一個故事。那時他從農場調到招待所，新官上任第一把火是做油條。由於人手少，沒經驗，從淩晨到深夜，發煤爐、進原料、和麵粉、炸油條、擺桌椅、招呼客人、收拾東西、數錢算賬、大掃除……鄭俊懷樣樣都管，乃至樣樣都做。
問鄭俊懷：“如今有人說您喜歡大事小事一把抓，不愛放權，是不是當初的習慣使然？”鄭俊懷回答說：“不收權不行。做企業有階段，該收權時放權會惹大禍。但用人更重要。我永遠強調一點：任何人有不按我的意願行事的權利，而我同時也有按我的意願處置他們的權利。”
隨後的伊利獨董風波證實了鄭俊懷的這句話。有一位當時在任的獨董對表示，以個人意誌代替公司治理是伊利的家常便飯，在董事會議上，許多重大投資決策都是最後一刻才擺到董事桌上，要求董事當場表態，絲毫沒有詢問和考察研究的機會。那位獨董感慨：“外界無法想象，赫赫有名的伊利股份的治理機製是如此原始，如此可怕。”
“三九教父”趙新先被免職時，國資委的解釋也是年齡原因，畢竟趙已64歲了。但多年來多元化、粗放式的擴張，也留給三九集團100多個億的銀行債務。
一位熟悉三九的人士表示，趙新先很在乎自己在黨、軍隊裏的地位，這與三九片麵追求產值和規模不無關係。這位人士介紹說，趙新先在集團內部的權威很高，以至於缺乏製衡機製，在三九總部，趙本人和幾個秘書占了整整一層樓，一般人很難見到他。
從集團成立以來，趙一直兼任黨委書記、董事長、總裁和首席執行官四職。企業發展到一定程度後，三九機製的局限性開始顯露出來：趙新先個人被賦予很大的責任，三九集團上下形成了高度服從的企業文化。三九集團兼並了大量企業後，管理方式變成了掛靠的性質，對下屬企業的要求是：交錢、聽話、不惹事。集團及其下屬上百個子公司的股權結構，在趙的權威和個人魅力下被弱化。
2005年02月05日 16:36
“教父”離開以後
“教父”們為企業做了很多事，但是有一件事沒有做培養接班人。而在國外先進企業，新老領導人的更替是公司治理結構的重要組成部分。傑克·韋爾奇退休前9年就把挑選接班人視為最重要的決策，每天用相當多時間來考慮這一問題。
“對於企業教父，通常隻有兩種情況能導致他出局，就是重大案件或者退休”，中國經濟研究中心寧向東分析說，“但是他們走人之後，企業往往出現隱患。”
失去“教父”的企業走上下坡路，這樣的例子並不少見。沒有了李經緯的健力寶，沒有了褚時健的紅塔集團，都難逃這個無奈的“規則”。寧向東解釋說，這些“教父”在位時已經牢牢控製住了整個團隊，使得矛盾在內部不斷累積，最後出現大窟窿。有一位國企領導就對說，他是繼任者，麵對企業這隻茶杯，真有些不敢掀開蓋子，因為裏麵很可能是去年泡的茶，已經完全腐爛。
“智者千慮必有一失。對於企業，有權力的智者的一失，往往對企業造成毀滅性打擊，比如中航油巨虧事件就葬送了企業多年的積累”，北京大學光華管理學院周春生博士說，“在某一個曆史階段，企業可以靠個人魄力成功，但是長久來看，必須依靠規範的製度來保障企業運行。”
“現在大環境變了”，周春生分析說，“轉軌經濟要走向規範，由過去政府主導型的企業製度向現代企業製度過渡。”
一位外國經濟學家上世紀80年代說，“中國沒有企業隻有車間”，意思是中國的企業隻知道抓生產，多賣產品多賺錢，缺乏現代企業所必需的治理結構。20年後的今天，中國的企業雖然大多完成了股份製改造，但治理結構仍然是一根軟肋。
比如伊利。不少重倉持有伊利的基金們，在去年夏天伊利發生獨董風波後仍然舍不得減倉，因為伊利是標準的藍籌：乳品行業具有高增長性，伊利擁有良好的品牌、出色的效益、分散的股權……結果基金掉進了“藍籌陷阱”。
因此，專家認為，今後，衡量“藍籌”的標準應該增加一條：是否具有完善的公司治理結構，因為這比叱吒風雲的“教父”更為重要。正如國資委主任李榮融談到中航油事件時曾指出的，沒有製約的權力就會帶來****。
一位靈魂人物控製一個企業，對製度建設絕非好事。英雄領袖的絕對權威是一把雙刃劍，一方麵能提高決策效率，但同時導致嚴重的內部控製。企業領袖再偉大再英明，也必須有製度去製衡他，有人去接替他。“但這在國企往往很難辦到，因為領袖把對企業的控製放在第一位，除非外力讓他走。結果就是，國企缺乏穩定的職能團隊，沒有好的接班人計劃，甚至沒有人製衡他。”寧向東說。
為了不再出現“一個人的企業”，國資委正在開展董事會試點工作，神華、寶鋼、中國醫藥集團、國旅、鐵通等7家中央企業，將首批實現真正意義上的董事會和經理層分離，實現出資人、董事會、監事會、經理層各負其責、協調運轉並有效製衡的機製。
“教父”時代也許就要結束了。
《一人打天下》
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