小德馬又操刀IBM大單
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2005年5月11日，也就是聯想正式宣布完成收購IBM全球PC業務10天之後，IBM向自己的全球設備供應商拋出了一個大“繡球”，把即將在深圳福田建設的服務器新生產線中的物流係統工程項目向國內外物流企業招標，而最終竟然是國內一家民企位於浙江湖州市的德馬物流奪標。其實，IBM選擇德馬物流並非頭一遭，早在2004年上半年，IBM還未把自己的PC業務出售時，其PC生產線的物流係統也是由德馬物流“操刀”完成的。
作為全球最大最優秀的IT企業，IBM怎麽會青睞德馬物流這家在國內強勢財經媒體上名不見經傳的浙江民營科技企業呢？而這家民企近年來相繼拿下IBM、西門子、沃爾瑪等世界500強的訂單，成為著名跨國公司的設備供應商，其向國人昭示的深遠意義是什麽呢？在當今國家宏觀調控力度加大、資源約束迫使中國企業由粗放型經營向集約型經營的艱難轉型，入世三年多來，外資企業在中國的戰略布局已悄然形成，中國民企必須“與狼共舞”的大背景下，中國民企憑什麽“以狼共舞”？這可是個耐人尋味而又亟待解決的問題。
微觀樣本
德馬物流是一家典型的中國中小民企，2004年其資產規模未過億元，但憑借自己擁有的幾十個國家專利，形成了自有知識產權的核心競爭力，從而令人不敢小瞧地成為跨國大公司的設備供應商。IBM就是其中之一。
IBM是全球公認做計算機最好的公司，其服務器生產線是個智能化的計算機裝配係統。它的生產線原來都是從美國進口所有的相關設備，由於美國出產的設備造價高，再加上設備維護費用也很高，必須進一步本地化。所以，IBM決定在深圳建立新的服務器生產線後，就開始著手物色技術能力強、服務水平高的亞洲本地企業為其配套相關設備。
而IBM服務器這個IT行業中的高端產品，在整個製造過程中對物流的要求非常高，因為係統不僅自動化程度高，而且信息化程度也非常高，所以物流的硬件、軟件都較複雜。為此，IBM首先派出一個由規劃、采購、終端使用等部門經理組成的考察團在亞洲範圍內實地考察，通過現場檢查、技術評估等程序，按照IBM自定的標準進行匿名打分，初步物色到5家物流工程企業作為預選投標企業，包括新加坡、中國香港等國家和地區的公司，而中國內地隻有德馬物流一家。經過多層評定，最後敲定3家為有資格參與項目投標的企業，IBM才把項目規劃圖發給這3家企業，根據他們的設計方案和報價，最後確定中標企業。而最後中標的恰恰是內地惟一參投的企業：德馬物流。
德馬物流總經理卓序回憶說，德馬公司實際上是過五關斬六將才艱難闖進了IBM的招標範圍的。而且，這個項目比2004年IBM的PC物流項目要難得多，因為PC項目隻是發國內標，德馬公司幾乎是沒有遇到能與自己分庭抗禮的對手，就輕易拿下項目。而這個項目是發國際標，德馬遇到了來自新加坡、中國香港等境外的強硬對手。
在競標中，德馬物流以整個係統工程的設計方案最優、造價僅為從美國本土進口設備所花的費用的1/4的競爭優勢脫穎而出。德馬的造價比那家很有希望勝出的新加坡公司的造價低，而且設計方案比他們做得更細和完善。這讓IBM高層非常滿意，兩輪招標下來，結果還是德馬物流奪標。該合同約定，德馬物流將為IBM服務器業務完成的項目有三大部份：物流管理軟件、物流自動化控製係統、物流硬件設備。
德馬物流一位高層人士介紹說：“這個項目對德馬物流來說極具重要戰略意義，它說明德馬物流的係統集成能力達到國際相當水平。國內企業的係統集成能力一般都不高，有些著名企業能在全球同行企業中把單一的產品或設備做得很好，能出口到任何一個發達國家，但對一個完整的係統配套集成往往能力不夠，很容易造成係統性能不穩定。德馬能夠拿下IBM的工程，標誌著德馬的係統集成能力已經得到世界頂級企業的認可。”
標本意義
德馬物流緣何能連奪跨國公司的招標項目？深入研究德馬物流這家民企，發現，它的發展模式與其它民企有兩個截然不同之處：一是專利意識強。之所以有如今的技術競爭力，是因為德馬數年如一日地勒緊褲帶，把企業盈利的相當大部分投入技術創新中，緊跟世界最先進的行業技術發展趨勢，大打“借智借力”牌。“民企一般很難吸引到國際甚至國內相關行業中的尖端人才，隻能靠借他們的智慧、如何與他們合作；‘借力’則是與高校院所合作，充分利用他們的科研能力，使他們的科研成果在民企中形成產業化”。二是注重培養內部人才。“雖然非常尖端的人才引不進來，但從高端到低端有個過渡的人才梯隊，這個中間梯隊不建設好的話，民企是沒辦法把科研成果轉化為現實生產力的。”
如今，中國入世已3年多，國際跨國公司在中國的戰略布局已基本完成，而且其產業結構也在不斷優化。這點對國內企業來說不是5年10年就能趕上的，而國內某些行業的企業雖然做得很大，但從全球市場上來說其實都是在做低端市場。國內企業認為是高端市場的行業，其實在國際跨國公司的眼裏卻是“垃圾”沒有增長率的夕陽產業。IBM把PC業務賣掉就是要扔掉已是夕陽產業的PC業務，把主業放到服務器的研發生產上，提供整個IT產業鏈中的標準化的中間服務軟件，這個產業的附加值比製造PC要高得多。
中國民企參與國際市場競爭的路徑無非就是兩條：一是以廉價勞動力大批量生產形成產品低成本競爭；二是以技術創新形成有自主知識產權的核心競爭力。而第二條路徑對民企發展的作用是最穩定和有效的，但也對民企的人才、內部管理的要求更高。中國民企正麵臨著痛苦地選擇，那種技術含量低、能耗高、汙染嚴重的粗放經營模式因受資源環境約束已走不通了；而在外國政府“兩反一保”、外國大企業頻頻祭起保護知識產權大旗、外國小商販暴力相向的嚴峻形勢下，中國民企以低成本競爭的路子也越走越窄。惟一出路就是向技術含量要競爭力轉型。
但一般來說，民企尤其是中小民企對技術創新投入是舍不得的，因為投入大、產出小，在相當長的時間段裏投入與產出是相悖的，民企的不少老板無法忍受這點，所以寧可把資金投到技術含量低、依靠大量廉價勞動力但能收到立竿見影的效益的低成本競爭中。而且，在國內目前的體製下，企業界在中國傳統文化的一脈相承當中衍生出一種"企業戰略文化"，這種文化促使他們追求短期利益、地域分割以及經營的盲目多元化；不少企業都側重於發展與各級官員們的私人關係以謀取特權，而不是在企業之間建立起橫向網絡聯結，也不在技術發展和推廣方麵進行長遠投資。正如發現潛規則和血酬定律的吳思那樣認為，中國的經濟形態是一種權力分配下的資源配置和市場競爭，“很多資源都是用在打通關係、互相摩擦、鑽營、暴力競爭、收買權力的競爭上麵了，而不是通過提供產品和服務的競爭”。尤其是企業依然嚴重依賴國外的技術和關鍵性元件，這就嚴重製約了它為單方麵利益而支配其科技和貿易力量的能力，從而使它們不可能成為全球工業中的有力競爭者。
憑什麽共舞
曾有媒體指出，從現實情況看，中國從1992年開始實施的“以市場換技術”的戰略成效並不明顯。在當前的外來投資中，外資控股和獨資企業已占絕對多數，這就令中國更難通過開放市場獲取先進技術。盡管外資在華企業不少從事高技術產品的生產和開發，但這與中國自行掌握這些先進技術完全是兩回事。外資企業不會主動外溢技術，培植自己的競爭者。不少人期望在外資企業工作的中國人通過對外國技術和管理“耳濡目染”的接觸和感受，來搭建未來國內企業的技術平台，其實這不過是一廂情願而已。
而據中國科學技術促進發展研究中心有關專家調查，彩電、計算機、DVD和手機是我國電子信息產業的主要產品，這4種產品的關鍵技術的知識產權多數不在我國企業手中。例如，在DVD57項關鍵技術中，我國企業掌握的隻有9項，還都是非核心技術；在個人計算機114項關鍵技術中，我國企業掌握專利的有69項；在彩電114項關鍵技術中，我國企業掌握專利的72項，其中包括10項非核心技術；在手機65項關鍵技術中，我國企業掌握專利的有33項。
中國社會科學院工業經濟研究所研究員趙英對此呼籲：“在一些產業中，我國自有品牌受到的衝擊很大，企業自主開發能力和產業自主發展能力受到不同程度的削弱，而跨國公司的控製則相應呈現加強的態勢。跨國公司完全有可能通過知識產權、專利技術等來控製中國某些產業，進而在國內市場形成壟斷。這必須引起我們的警覺。”
有資料顯示，中國科技創新能力在49個主要國家中位居第28位，居中等偏下水平。其中，對外技術依賴度高達50%，而美國、日本僅為5%；發明專利是反映一個國家科技創新能力的最重要指標，中國國內的專利申請者地集中在實用型以及設計專利上，而國外的申請者則集中在發明專利上。日本每年發明專利申請達40多萬件，美國20多萬件，德國15萬多件。而我國上萬個大型企業、5000多個縣級以上的科研單位、1000多所高等院校全年的發明專利申請隻相當於國外一個公司，有很多企業沒有一件專利，差距非常之大。此外，在華外商投資企業進出口貿易額高速增長，所占市場份額已過半，而我們的技術消化能力卻沒什麽長進。在日、韓，引進技術消化吸收的費用是引進投入費用的3-10倍，而我國還達不到4%。
提高技術含量、培育知名品牌，這是中國民企與狼共舞的惟一出路。但是，技術和品牌的提升並非一日之功，尤其是品牌的成長需要一個長時期培育的過程。遠水豈能解近渴？有企業界人士認為，從政府的角度來說，應該大力鼓勵有條件的尤其是成長型的中小民企自建研發機構；支持和鼓勵同行業中小民企跨地區的橫向合作建設研發機構，聯合進行項目開發；進一步完善中小企業技術服務體係建設，大力培育發展各類技術市場；加強中小企業的知識產權保護。而從企業自身的角度來說，首先要建設好一支能夠消化吸收先進技術的企業技能人才隊伍，加大對引進的先進技術的消化吸收力度，真正實現由引進到消化、吸收、創新的質的跨越；大力開發利用好已經到期的尤其是那些尚未被商品化的國內外專利技術。這可是中小民企推進技術進步的捷徑。
大與小的生存技巧
時下，發展規模經濟、提高規模效益，已成為不少中國民企“與狼共舞”的手段。並購、重組、上市風潮一浪高過一浪，不少中國民企甚至還積極參與跨國並購，比如，TCL收購德國施奈德電子以及與法國湯姆遜、阿爾卡特合資，華立公司整體收購飛利浦CDMA手機芯片以及前文提到的聯想收購IBM的PC業務等。
走訪浙江省的部分民企，發現不少企業都有意朝多元化經營方向發展。“做大做強企業，才有可能與狼共舞”成了他們的共識。民營企業家們的過人膽識讓人歎服的同時也不免令人擔心：有些企業主剛小有業績就變得狂妄起來，大有一夜暴富的味道，把什麽都不放在眼裏，聽不進不同意見，剛愎自用，憑老經驗、老感覺行事，盲目擴大企業規模。特別是有些企業主野心越來越大，有的放棄了自己的優勢產業，迅速向別的領域擴大；有的提出要做中國的第一甚至世界第一......
規模經濟是指企業的生產規模必須達到某一水平，才能把生產成本降到最低點，邊際利潤才能達到理想值。一般來說，實現了規模生產的企業，其實力肯定要強於未實現規模生產的企業。但並不意味著，有了規模就一定有效益或效益就好。有資料顯示，從全球範圍來看，在過去20年裏，起碼有5成以上的企業並購最終沒有達到預期的效果，發揮出規模優勢。如何整合並購之後企業的資源，這是企業並購活動是否收效的最關鍵因素。如果資源不能整合，反而使並購後的大企業失去其發展的穩健步伐。事實上，企業並購，有的能形成科研、人才、市場的合力，有的則是越加乏力。原因就在於企業規模擴張必然導致經營麵廣、戰線拉長、管理成本劇增和各種不確定風險的加大，而且還會分散企業大量資金。這樣一來，一旦市場發生重大變化或者企業生產經營中某個環節出現問題，就很容易引發企業資金斷鏈，甚至會一夜崩盤。
對一個企業而言，其產品銷售額越大，意味著市場占有份額越大，對市場的影響力越大，從而獲得利潤的可能性也越大。但這僅僅是可能性而已。有資料顯示，1996年全球前十強企業排名第一的美國通用電氣公司，其該年銷售額為1500多億美元，而前十強企業中有5家是規模龐大的日本綜合株式會社，他們的銷售額合計為6640億美元，相當於通用電氣的4倍多，但他們的稅後利潤總合卻不及通用電氣的20%，而且在1997年那次亞洲金融危機中損失慘重，大傷元氣。顯然，龐大的規模並沒有保證他們獲取相應的巨額利潤。再從浙江省湖州市2004年度重點工業投資項目冊來看，該市近幾年來相對達到一定規模的企業，不少企業? 《小德馬又“操刀”IBM大單》
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