要勵誌

“海底撈”爆紅的另類生意經
　　　　
　　海底撈有一個很厲害的哲學：把員工當人。要知道，小米也曾把海底撈當作學習對象。海底撈到底有啥特別之處？西貝蓧麵村的一名員工臥底海底撈幾個月，寫了一個幾萬字的長篇海底撈經驗總結，很幹貨，很內部，這是真的揭秘。
　　
　　在海底撈，我看到的很多現象讓我驚奇，因為這些東西是隻有在書本上才能讀到的關於成功企業的傳奇故事。很多時候我都感歎：這是一個什麽企業啊，他們簡直是在創造奇跡！而最讓我驚奇甚至不解的是：在經過長時間、高強度的工作以後，員工還能保持心情愉快，甚至麵帶笑容。海底撈員工之所以做得好，是因為用心在做。之所以不累，是因為對工作有激情。而之所以用心，之所以有激情，則是因為自己受到了感動。被同事的感動，被火熱的工作環境感動——而最重要的是被企業所感動，被領導所感動。
　　
　　一、為什麽要感動員工？之所以用“感動每一位員工”來說，有兩個原因。
　　
　　第一是因為我個人在海底撈實習的每一天都被店裏的領導、同事們感動。用“感動”一詞並不誇張，無數的新員工也同樣每天都被感動。正是因為被感動，所以每一個人都積極主動的在工作。
　　
　　第二，“感動員工”應該是對所有管理人員的基本要求。一名管理人員一天感動10名顧客，還不如一天感動5名員工，因為受到感動的五名員工絕對不止感動10名顧客。隻有要求管理人員感動員工，才能與要求一線服務人員“感動顧客”在邏輯上保持一致。
　　
　　二、如何感動員工？我們用什麽感動員工？
　　
　　海底撈的一位總部領導曾經對包頭海鮮店的領導說：“一定要關心每一位員工。你可以不用他，但是不能不愛他，不能不關心他。”我當時聽到以後就很受感動。並且我覺得，這句話說出了感動員工的真正方法：關愛是感動之源，隻有付出我們的關愛，員工才能被感動。如何關愛呢？首先，店裏所有領導都要輪流接待新員工。培訓師考核新員工合格以後，分配到各店，都是首先由店長親自接待。新員工進店以後認識的第一個人是店長。
　　
　　其次，新員工提前下班，單獨吃飯。店領導的這些接待大多是在晚飯的時候進行的，新員工的晚飯是由接待經理親自安排，然後提前下班吃的。新員工的下班時間一般是和下早班的人一致，要比正常上班早一、兩個小時。
　　
　　再次，師父的認真指導。在海底撈，帶徒弟是一件很光榮的事情，隻有優秀員工才能帶徒弟。並且，指定師父是在例會上進行，全部員工都看在眼裏、記在心裏。在例會上店長為新員工“征師父”的時候，響應很是熱烈。每個師父都會拉著徒弟的手坐到自己身邊，大家都會報以熱烈的掌聲。
　　
　　3、領導時刻都在每一個員工身邊
　　
　　海底撈的店長、經理在店裏都有很高的個人威望。主要原因並不是他們的職位，而是所有員工都會有這樣一種概念：如果我需要幫助，店長和經理一定是最可靠的人——不管是生活上的事情還是工作上的事情，隻要我開口，他們就會幫我，甚至不用我開口，他們也能知道並做到。店長和經理們都不會呆在辦公室，絕大部分時間都是在工作第一線，哪裏最忙、哪裏最需要人手，他們就在哪裏出現。
　　
　　所以，在海底撈做一名普通員工比在西貝做普通員工容易，因為普通員工主要受到激勵；而在海底撈做一名管理者要比在西貝做管理者難，因為管理者不僅需要熟練掌握所有業務，更主要的是要關心員工。他們甚至需要是優秀的演說家，所到之處要能夠提高員工的士氣。
　　
　　4、協作比分工更重要
　　
　　海底撈不同部門員工的上班時間都是一致的，隻分早班、正常班、晚班。同一班次所有人都一起上班，一起下班。那麽肯定會有人有時工作量太小而有時工作量又太大。於是，調派清閑的人去忙的部門幫忙就是領班和經理們的重要日常工作之一。他們總結出了從不同部門調派人手的規律，比如早飯之後調派洗碗間阿姨們到上菜房幫忙摘菜、洗菜，十一點半以後調回；隨即調派幾名傳菜員到上菜房幫忙配菜，一點左右調回，並且調出幾名上菜師傅出來幫忙傳菜；兩點鍾則會調派很多不忙的人到洗碗間洗碗、擦盤子。往往在同一個區域服務的會是很多不同部門的人。
　　
　　分工是提高效率的好事，但是如果規定每個人隻作自己的事而不顧其他就太僵化。因為由於工作性質差別，每個部門最忙的時段不一致，幫助別人並有別人的幫忙能夠將勞動量均勻分攤下來，而大家相互幫忙也是一件讓人感到快樂的事情。接受別人的幫忙以後，被幫助的人絕對不會吝嗇多說一聲“謝謝”，崇高的工會組織
　　
　　海底撈的“工會”不同於國家的正式工會機構，而是一個所有骨幹、核心、忠誠員工的組織。他們都是老員工，工作年限至少是8年、6年半、3年。所以這個工會組織有些奇怪，類似於國家的中國***組織。工會的加入條件相當嚴格，最關鍵的一條是要宣誓終身在海底撈工作，直到退休，即使海底撈垮了也不離開。成為工會會員的人都有一種自豪感。工會的人並沒有多出一些待遇來，但是要承擔更多的義務。最重要的是要提攜普通員工，用自己的行為感召同事。有這樣一些榜樣在身邊，員工確實能夠感受到進步的動力。
　　
　　6、無處不在的鼓勵
　　
　　海底撈的鼓勵工作做的很出色。員工到店裏時間雖然不長，就都能感受到無處不在的鼓勵。首先，領導在店裏麵和員工在一起工作本身就是一種莫大的鼓勵。領導們開會相當有煽動性，你不受鼓舞都不行。雖然他們的內容和風格會各不相同，但是都從不同的方麵鼓勵你。
　　
　　其次，因為領導時刻都在員工身邊，所以他們能夠看到員工做得好的地方，能夠做到隨時鼓勵員工。鼓勵有時候是當時的口頭獎勵，也有時候是第二天例會上的實物或者現金獎勵。
　　
　　在海底撈，他們認為“關心員工”不是一項獨立的考核標準，而是所有工作的根本。比如，店長會這樣問後堂經理：“你的員工上個月流失率那麽大，你是怎麽關心你的員工的？”經理會這樣問領班：“你的員工今天情緒這麽差，你是怎麽關心你的員工的？”他們甚至給員工發足光粉，泡腳，以解腳臭。正所謂“士為知己者死，女為悅己者容”，受到感動的員工，你完全可以放心的交給他任何工作。
　　
　　三、員工的待遇前一部分主要說的是精神上的激勵，這一部分該說一說物質待遇上的激勵了。
　　
　　企業發展要有利潤，利潤來自顧客消費，而一線服務人員才是抓住顧客的主力軍。員工努力的工作，會增加企業利潤，企業老總、經理們的收入也會增加，社會地位也會隨之提高。但是我們給了員工什麽回報呢？有多少員工在西貝提高了自身素養？有多少員工在西貝改變了自己的命運？在這方麵，海底撈給西貝上了一堂課。海底撈的物質待遇體係設計達到了這樣一種效果：大多數人都對自己的現實待遇感到驚奇，很多人從苦苦求生存轉而過上了小康生活——也就是他們說的改變了自己的命運；並且大多數人都還抱有希望，認為隻要自己繼續努力，自己還可以更好。這就把物質待遇到激勵作用發揮到了很高的水平。
　　
　　1、現實待遇，海底撈的所有人都自豪他們的待遇好。店長、經理們在談話時都會告誡員工，失去了海底撈，他們就找不到有這麽好待遇的工作了。好在哪些方麵呢？我以為無非是福利待遇與薪金構成兩個方麵。
　　
　　（1）福利待遇：前麵所說過的給員工發足光粉就是福利待遇中的一項。住宿、吃飯、休假、補助等也都應該歸到福利待遇這一類。
　　
　　（2）薪金構成：海底撈的薪金構成是建立在他們的“員工發展途徑”之上的。普通員工可以通過升職提高工資，如果不能升職也可以通過評級提高工資。除了普通員工的收入可以超過經理這一特色之外，海底撈員工工資中還用了一個很有特色的製度：分紅。“分紅”這個詞絕對比“獎金”更有魅力。
　　
　　2、預期待遇，海底撈員工預期待遇高的根本原因是他們都相信自己還能夠晉升，並且事實也正是如此。
　　
　　海底撈的晉升製度有以下三個特征：
　　
　　（1）必升而非選升這有點接近部隊校級以下軍銜的晉升。就是說，每個人隻要在一個職位上連續一段時間都表現優秀，就可以實習更高一級職務，實習合格以後就會擁有那個職位。然後連續一段時間表現優秀就可以再實習下一個職位。比如某店的實習店長就是從後堂經理提升上來，店長在教她做店長。等她合格了，店長就可以調走，也是去實習下一個崗位。而這位實習店長合格以後也可以提攜一位經理來做實習店長。這是他們的製度，並不是個人對個人的恩惠。
　　
　　（2）流動性大。算起來一個人在同一個職位上隻能待一年左右，分別是實習三個月左右，合格以後正式任職半年左右，連續表現優秀以後帶“繼承人”三個月左右，然後自己就可以再開始下一輪實習。但是海底撈目前全國分店有限，並不能為這麽多店長、經理提供職位。所以他們的做法就是讓人流動起來。於是，“必升”一般隻在店裏實行，並不是每個人都一直順利往上升，有時候中途會不升職而掉換到另一個級別更低的崗位去。但是在那個崗位表現優秀仍然是有升職的機會。
　　
　　（3）從基層做起是培訓師講解海底撈企業文化的時候就說，“海底撈”的“底”，就是指“從基層做起”。在店裏這一點他們實實在在做到了。並且，領導要從基層做起意味著每一個基層員工都可以晉升成領導。
　　
　　四、我們可以向海底撈學習些什麽？
　　
　　首先需要說明的是，任何時候都沒有向誰學習的必然性，隻有偶然性。但是任何時候都有向別人學習的必要性。因為我們的社會肯定會由現在的產品消費型社會過渡成服務消費型社會。隻靠菜品出色並不足以決勝於未來。西貝雖然比海底撈年長6歲，但是在很多方麵卻落在了海底撈的後麵。那麽，我們究竟可以向海底撈學習些什麽呢？
　　
　　我們的目的是要學習服務，但不能隻學習服務。海底撈這些特色服務的來源，都不是自上而下推行的，而是由員工先想到，然後加入其他人的想法，不斷改進而最終成型的。
　　
　　可見，基層服務人員才是創新服務的主體，隻要調動了員工的積極性，這些技巧都會有的。所以，甚至可以說，我們不需要學習服務。
　　
　　如果不是學習服務，那是要學習製度嗎？我們去海底撈吃飯，看到的是海底撈到員工的效率與熱情。這些是前廳的表象，背後的製度大家也有一定的了解。在第二部分和第三部分也對海底撈的很多好的製度進行了介紹，比如他們的工資製度、晉升製度、新員工培訓製度、新員工接待製度等等。但是我們同時也能夠想到：西貝也有很多很詳細的服務標準，很多很好的管理製度。問題是，我們的製度在打瞌睡，而海底撈的製度卻精神抖擻。
　　
　　所以，製度本身並不是最重要的，而比製度更重要的是製度靠什麽在運行。如果隻學一些製度，到自己這裏來就成了空殼，因為製度還是沒有執行下去。當某天早上看見店長吃從地上撿起來的油條，你就就明白了為什麽洗碗間的阿姨會對“不能扔”這麽較真。一方麵是因為早上的油條確實不難吃——這跟海底撈給員工提供的工資、福利、晉升是一致的，另一方麵是因為領導自己會遵守製度——這和店領導輪流接待新員工、關照新員工也是一致的。
　　
　　學習海底撈並不難：隻要能放下架子，轉變觀念，隻要領導不再把員工當成下屬，而看成是同事，事情就容易多了。用企業的利潤改變員工的命運，而不是隻改變幾個人的命運；讓領導真正去關心員工，而不是“管理”員工——或者說，用企業的利潤和領導的真情去感動員工，就是我們要向海底撈學習的主要精神品質。
　　
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