要勵誌

  　　海底撈沒有秘密，又充滿神秘。海底撈在海外雖然一家店都沒有，卻能成為哈佛商學院經典案例。把員工當人看，是海底撈最大的創新，但這似乎又不是其成功的全部。　　　　海底撈的速度不算快，從1994年創辦，到現在整整十七個年頭，才60個連鎖店，營業額也就十幾億。　　　　海底撈所在的產業一點都不酷，就是火鍋，它既不是資源壟斷行業，也不是高科技行業，隻要是中國人，自己在家都會涮。　　　　海底撈的商業模式並不獨特，就是一鍋一鍋賣、一店一店開。　　　　海底撈的創始人張勇，今年剛好四十歲，是個出身底層的“川娃子”，不擅豪言壯語，不帥、膚色黑，比實際年齡看起來老得多。　　　　既如此，我們為什麽要將海底撈搬上封麵?　　　　這是一個關於“人”的故事。　　　　有人說，如果把海底撈搬到日本或者韓國，它的優勢就蕩然無存。但是，日式或者韓式服務舶來已久，中國企業隻習得其“變態”之形式，未習得“變態”背後的精髓。服務者感到恥辱，接受服務者也覺得別扭，原因在於那些標準化的流程移植到中國，其他方的滿意往往是建立在員工不滿意基礎上的。　　　　技校畢業的張勇，發跡在偏僻的四川簡陽，一切經驗都摸索自簡陋的麻辣燙店。他的邏輯很簡單：“公平”。這詞一點都不陌生，向來是人心最普通、卻殊難成真的訴求之一。一旦把這簡單口號貫徹到底，員工就會視海底撈為第二個家，為之真心付出，甚至為這個家拚命。海底撈出色的服務就是這麽來的。　　　　就這樣，海底撈在海外雖然一家店都沒有，卻成為哈佛商學院經典案例。　　　　海底撈員工與富士康員工來自同一群體，主體是80後或90後，在農村長大、家境不好、讀書不多、見識不廣、背井離鄉、受人歧視、心理自卑。而且相比富士康的環境，在海底撈工作的待遇更低、地位更低、勞動強度更大。可張勇就是做到了，員工沒有跳樓，還能主動、愉悅地為客人服務。　　　　中國近代商業文明最好的傳統之一，是較為注重“家庭感”，管理製度也會朝這個方向設計。可近三十年來，經濟高速發展，機會噴湧而出，這一傳統卻產生了斷裂。張勇無意中接續了斷層，他不懂平衡計分卡，不懂KPI，甚至不采用利潤考核，但卻創造出讓管理專家們叫絕的家庭式管理製度。融合了儒家之仁——員工在公司找到自尊、法家之術——在公司中強勢而富有權謀、道家之無為——給一線員工足夠的權限，讓其自己管理自己。　　　　可這些看似簡單、傳統的東西，別人學不會，連張勇自己都難以持續複製。首先，他不是神，性格中有“暴虐”、自大一麵，也會犯錯誤、有缺失。在小範圍內，他的搭檔與下屬可以諒解與包容他的缺點與過失，但隨著海底撈名聲越來越響，規模越來越大，管理半徑超出了張勇肉身所能及，張勇與海底撈擅長的言傳身教，邊際效應一定會遞減，而其毛病與缺陷，有可能被放大。其次，沒有定量、成形的管理工具與模型輔助和支撐，張勇靠基於對人性直覺理解打造的理想國，隨著海底撈管理疆界越來越廣闊、複雜立體，難以不受浮躁世界的侵擾。　　　　北京大學光華管理學院訪問教授黃鐵鷹先生對海底撈調研曆時2年，與張勇訪談數十次，應《中國企業家》之邀，在本刊記者協助下，他的新書——《海底撈你學不會》即將付印，為此，本刊請他為我們特意寫了這篇封麵故事。在他的筆下，海底撈沒有秘密，又充滿神秘——每一個看似簡單的細節，都無法讓同行直接複製。　　　　把員工當人看，是海底撈最大的創新，但這似乎又不是其成功的全部。　　　　上篇：海式大家庭　　　　把人當人看，是海底撈最大的創新　　　　雇傭大腦　　　　什麽東西成了焦點，自然就引來人們評頭品足，有人說海底撈火鍋底料是不是有什麽奧秘?很多同行偷偷把底料拿回去化驗。　　　　還有人說，海底撈不知騙了多少貸款。要不，怎麽這麽大手筆擴張?海底撈每間店都在2000平方米左右，大店裝修費就要上千萬，小的也要幾百萬。　　　　還有的說，保不齊人家有什麽旁門生意，是用火鍋洗錢呢。　　　　可海底撈不僅沒有銀行貸款，連找上門風投的錢都沒要。我開始研究海底撈就是因為一個做投資銀行的學生。他說：“黃老師，我們發現一個很有意思的公司，叫海底撈火鍋店。我們主動給它送錢，那個老板硬不要。”　　　　我後來問張勇：“這年頭很多人就想圈錢，你為什麽不要?”　　　　張勇挺坦白，“如果用了投資銀行的錢，就要按人家的計劃開店。可是我覺得生意跟人一樣，該幹活就要幹活，該吃飯就要吃飯，該睡覺就睡覺。不是每年你想開幾個店就能開幾個店。”　　　　“你們從沒有借過銀行的錢?”　　　　“我們也不是不想用銀行貸款，可是貸款需要資產抵押。海底撈沒什麽值錢的資產，店麵都是租來的，最貴的就是裝修和鍋碗瓢盆，可是這些不能作資產抵押，初始投資也就是四個股東渾身上下的八千元現金。”　　　　我睜大眼睛問他：“你是說海底撈的初始投資就八千元?”　　　　“對，就八千元。黃老師你不做餐館，可能不知道：做火鍋的確很辛苦，但做好了很賺錢。海底撈好的店半年就能收回投資;一般的店一年收回;不好的店，兩年也差不多收回投資。一間店收回一半投資時，我們就有錢開始籌辦第二個店，因為新店裝修總要幾個月。”　　　　我心裏默算了一下，如果都按一年收回投資，海底撈辦了十六年，一生一，二生二，四生四?　　　　早知道火鍋這麽賺錢，我都做火鍋了。　　　　可是研究海底撈兩年後，我知道了，我做不成海底撈。　　　　哪怕在海底撈幹過一天的員工都知道“客人是一桌一桌抓的”這句張勇語錄。　　　　盡管每桌客人都是來吃火鍋，但有的是情侶，有的是家庭聚會，有的是商業宴請?客人不同，需求就不同，感動客人的方法就不完全一樣。　　　　從買菜，洗菜，點菜，傳菜，炒底料，到給客人涮菜，打掃清潔，收錢結賬，做過火鍋店每一項工作的張勇深知，客人要求五花八門，標準化服務最多能讓客人挑不出毛病，但不會超出顧客的期望。　　　　他開辦火鍋店初期，一天，當地相熟的幹部下鄉回來，到店裏吃火鍋。張勇發現他鞋很髒，便安排一個夥計給他擦了擦。這個小小舉動讓客人很感動，從此，海底撈便有了給客人免費擦鞋的服務。　　　　一位住在海底撈樓上的大姐，吃火鍋時誇海底撈的一種辣醬好吃。第二天張勇把一瓶辣醬送到她家裏，並告訴她以後要吃海底撈隨時送來。　　　　這就是海底撈一係列“變態”服務的開始。　　　　開連鎖餐廳最講究的是標準化，比如肯德基薯條要在一定溫度的油鍋炸多長時間，麥當勞漢堡包的肉餅有多少克重。可標準化保證質量的同時，也壓抑了人性，因為它們忽視了執行者最值錢的部位—大腦。　　　　讓員工嚴格遵守標準化流程，其實等於雇傭一個人的雙手，沒雇傭大腦。這是虧本生意，雙手是最劣等的機器，最值錢的是大腦，大腦能創造，能解決流程和製度不能解決的問題。　　　　張勇在海底撈創造了一種家庭氛圍，他的方法是將員工當做家裏人，這是常識，但難以做到　　　　比如吃火鍋，有的人要標準的調料，有的人喜歡自己調;　　　　有的人口味重，需要兩份調料，有的人連半份都用不了;　　　　有的人喜歡自己涮，有的人喜歡讓服務員給他涮。　　　　一個客人想吃冰激淩，服務員能不能到外邊給他買?　　　　一份點多了的蔬菜，能不能退?　　　　既然是半成品，客人可不可以點半份，多吃幾樣?　　　　一個喜歡海底撈小圍裙的顧客，想要一件拿回家給小孩用，給不給?　　　　碰到這些流程與製度沒有規定的問題，大多數餐館當然是按規矩辦—不行;在海底撈，服務員就需要動腦了—為什麽不行?　　　　海底撈上海三店服務員姚曉曼說，一次，她服務的11號雅間坐的是回頭客鄔女士。鄔女士女兒點菜時問撒尿牛肉丸一份有幾個?姚曉曼馬上意識到，對方是怕數量少不夠吃，便回問一句：姐，你們一共幾位?她說十位。姚曉曼馬上告訴她，一份本來是八個，她去跟廚房說一下，專做十個。　　　　上海三店張耀蘭有這樣的經曆，某個星期六晚上生意特別好，7點半3號包房上來一家姓徐的客人，她發現徐媽媽把鵪鶉蛋上麵的蘿卜絲夾到碗裏吃。　　　　張耀蘭感覺徐媽媽一定很喜歡吃蘿卜，於是立即打電話給上菜房，讓他們準備一盤蘿卜絲。她又拿蘿卜絲去調料台放上幾味調料。當她把拌好的蘿卜絲端到桌上時，客人很驚訝，她說，“我估計阿姨愛吃蘿卜絲，特意拌了一盤送給阿姨吃，不知道你們喜不喜歡?”　　　　“他們當然非常高興，邊吃邊誇我，還問這蘿卜絲是怎麽拌的。”最後徐阿姨的兒子要來一碗米飯，把蘿卜絲盤子裏的湯拌到飯裏吃了，說這是他吃過最香的飯。接下來一個月，他們連來了三次，還把其他朋友介紹來吃飯。　　　　一碗蘿卜絲多神奇，海底撈的客人就是這樣一桌一桌抓的。　　　　“創新在海底撈不是刻意推行的，我們隻是努力創造讓員工願意工作的環境，結果創新就不斷湧出來了。沒想到這就是創新。”張勇跟我說，後來公司大了，他試圖把創新用製度進行考核時，真正的創新反而少了。“創新不是想創就能創出來的，考核創新本身就是假設員工沒有創新的能力和欲望，這是不信任的表現。”　　　　什麽是創新?　　　　一個個雞毛蒜皮的創新，就是海底撈員工每天做的一件件小事。獨立看起來，都微不足道。可是一萬個腦袋天天想著做這些事，同行就很難和海底撈競爭。　　　　一個管理創新論壇請張勇去講話，張勇說：“我們的管理很簡單，因為我們的員工都很簡單，受教育不多，年紀輕，家裏窮的農民工。隻要我們把他們當人對待就行了。”　　　　把人當人待，也算管理創新?　　　　對，這就是海底撈最大的創新。　　　　員工.家人　　　　我質疑張勇：“哪個老板不想讓員工用心工作?這是全世界老板都想征服的珠穆朗瑪峰，可真正做到的鳳毛麟角。”　　　　在海底撈工作，比一般餐廳都累得多，張勇多花在員工身上的錢，是要從顧客口袋掏出來的　　　　他的答案就這麽簡單：“人心都是肉長的，你對人家好，人家也就對你好;隻要想辦法讓員工把公司當成家，員工就會把心放在顧客上。”　　　　哦，這不是常識嗎。　　　　中國人真有信仰的不多，家最能觸動神經，是絕大多數人的精神家園，一生的追求與榮辱都同家連在一起。家還有一個特點，就是公私不分。家的成員很多，地位有高有低，可每個家庭成員都願意為它做出最大貢獻。　　　　怎麽才能讓員工把海底撈當成家?　　　　好像一切問題的答案在張勇這裏都變得很簡單—把員工當成家裏人。　　　　楊小麗的故事是一個注腳。她是海底撈唯一的副總經理(總經理是張勇)，今年剛滿30歲。　　　　楊小麗家在四川農村，上世紀90年代初，兩個哥哥做蜂窩煤生意賺了不少錢，可惜，後來生意失敗，欠了一屁股高利貸，楊小麗隻好到海底撈幹起了服務員。　　　　快過年了，媽媽來到店裏。半年不見，媽媽憔悴不少。小麗趕緊拉媽媽進包間裏問。原來一個債主今年來的早，把家裏所有值點錢的東西都拿走了。媽媽讓小麗想想辦法，能不能借800元錢，否則別的債主打發不了。　　　　海底撈每月發工資，錢在楊小麗手中從沒超過半個小時，就進了海底撈旁邊的郵局。她每月隻給自己留10元。一起打工的姐妹也都要回家過年，去哪兒借這800元?沒辦法的女兒跟著媽媽哭紅了眼。　　　　小麗送走媽媽後，張勇知道了此事。他讓公司借給小麗800元。小麗說：“每月從我工資裏扣吧。”　　　　“扣了，你家不還沒錢?年底再還吧。”　　　　過年了，公司發獎金。楊小麗覺得肯定沒自己的份兒，獎金要還那800元借款。可是會計找到她，讓她去領獎金。　　　　小麗不解地問：“我還有獎金?”　　　　會計告訴她：“張大哥說了，你家還債的800元由公司出。”　　　　為了家，楊小麗敢拚命。國外打架最多的地方是酒吧，中國就是餐館。在中國做餐館，如果沒有過打架那一定是有菩薩保佑。特別是海底撈這種營業到深夜的餐館，店越做越火，麻煩自然就多起來。　　　　一天三個男人同西安海底撈的服務員吵起來，並且動手連打了兩個女服務員。海底撈男服務員把對方打了一頓。結果不到三個小時，對方來了兩輛卡車，跳下60多條手持棍棒的大漢。條件是：給5萬元賠償;要不就砸店!　　　　楊小麗一聲令下，100多員工衝出店。男員工在前麵，女員工在後麵;她，一個不到一米六，21歲的小女子，站到了中間。那60多大漢站在馬路對麵，硬是沒敢過來。　　　　“忘了害怕。當時就想一件事，這個店裝修花了那麽多錢，絕不能讓他們砸。”楊小麗說。　　　　我不太相信：“他們過來你們真敢打?”　　　　小麗說：“他們要動手，那就沒辦法了!”　　　　我倒吸了一口冷氣，都說川軍善戰，沒想到川軍的娘子軍更凶。　　　　海底撈進入西安十幾年了，共有八間店，打過很多次架。楊小麗經常進局子，最長一次，被公安局關了一夜才放出來。　　　　人不僅需要愛，還需要尊敬。對員工的尊敬就是信任。　　　　信任你的操守，就不會把你當賊防;信任你的能力，就會把重要的事情委托給你。人被信任了，就有了責任感;於是，士為知己者死，才能把公司的事當成家裏的事。　　　　信任的標誌就是授權。張勇在公司簽字權是100萬以上;100萬以下是由副總、財務總監和大區經理負責;大宗采購部長、工程部長和小區經理有30萬元簽字權;店長有3萬元簽字權，這種放心大膽的授權在民營企業實屬少見。　　　　張勇對一線員工的信任更讓同行匪夷所思。一線普通員工有給客人先斬後奏的打折和免單權。不論什麽原因，隻要員工認為有必要都可以給客人免一個菜或加一個菜，甚至免一餐。這等於海底撈的服務員都是經理—這種權力在其它所有餐館都是經理才有的。　　　　2009年春天，我把張勇請到北京大學給我的MBA學生講課，一個學生問：“如果每個服務員都有免單權，會不會有人濫用權力給自己的親戚朋友們免單?”　　　　張勇反問那個學生：“如果我給了你這個權力，你會嗎?”　　　　整個課堂200多個學生，一下子鴉雀無聲。　　　　當然，也並不是所有人都值得信任，海底撈也有濫用權力的員工。　　　　當海底撈賦予服務員免單權的同時，就意味著公司必須要承擔極少數員工對權力濫用的風險;同時，還必須承擔當少數人濫用得不到製止時，權力就有可能大麵積被濫用的風險。　　　　這種員工一個最通常做法就是“吃單”。吃單有很多形式，比如，下館子的人有相當一部分不會仔細審單，特別是公款請客;加之，吃火鍋點的菜又多，即使是審單，往往也審不清楚。　　　　也有的服務員跟收銀說，由於某種原因，他給客人免一個菜，可是他向客人收的確是全款，把免單的菜錢“吃”了。　　　　還有腦袋比較笨的作弊者：直接趁著晚餐用餐人多，結賬來不及同後廚對單的漏洞，把客人沒退的菜，直接說成退了。然後把退的菜錢自己吞了。　　　　上述這些漏洞難控製，所以那些學海底撈的餐館在免單權上還是按照傳統做法，隻由少數高層管理人員行使。而對海底撈的挑戰就是，怎麽才能把害群之馬挖出來。　　　　海底撈有一套特殊幹部選拔製度：除了工程總監和財務總監之外，所有幹部都必須從一線服務員做起。這條晉升政策甚至極端到包括廚師長的職位。原因是不論你的廚藝多麽好，沒有親自服務過客人，就不知道服務員需要什麽樣的後廚支持。　　　　這樣層層選拔出來的管理者太清楚了，什麽時候員工才必須用免單這種極端方式讓客人滿意。因此，有心作弊的員工能騙過他們一次，但不可能逃過第二次。　　　　我問曾做過海底撈最年輕店長的林憶：“你怎麽防範有人吃單?”　　　　這個今年才25歲，管理5個店的姑娘告訴我，海底撈有為舉報人保密和獎勵舉報人的製度。服務員都是剛走入社會打工的青年，不是江洋大盜，做一點虧心事，臉上就不自然，同事很容易發現。還有一套非常成熟的監察流程製度，比如這個店對不上單的情況超出正常範圍，那一定是有人吃單了，於是，管理人員排查一遍，差不多就八九不離十。剩下的事就是舉證了。　　　　我挺好奇：“你們還舉證?”　　　　林憶說：“當然要舉證了，如果冤枉了人家，人家想不通，就可能要出事。所以，對證據要非常重視。”前年她管理的一個優秀員工被人舉報吃單，她啟動舉證程序，找了兩個朋友試了該員工兩次。結果，發現他真的把客人退的一份肥牛“吃”了。　　　　海底撈現有一萬多員工，如果按照這些少數害群之馬的道德標準和法律意識設計管理製度，海底撈就不是今天的海底撈。張勇是個抓西瓜丟芝麻的人，他沒有放棄對絕大多數人的信任。　　　　當把員工的心留下，再把權力交給員工，員工的腦袋就開始創造了。　　　　“忘我”　　　　餐館管理看似簡單，實際是個係統工程，從采購、後廚、前廳、門迎、保潔、收銀一環扣一環;好的服務必須無縫對接，分工不分家。　　　　商學院把這種問題歸為組織行為，有專門的老師教授這種課程。然而，我從沒有遇到過任何老師能把這個分工配合的問題，像下麵這位二十幾歲的海底撈員工講得這麽清楚。　　　　他是海底撈上海五店的夏鵬飛，他說：四川人都喜歡打麻將，仔細想一想，其實打麻將包含了所有企業成功的精髓。任何工作都不是一個人單打獨鬥，要的是集體配合。打麻將，不管誰掉了牌，都會有人盡快撿起來。因為早撿起來，早開局;早開局，好早點兒贏錢。打麻將的人從來不遲到，說好晚八點，可是剛到七點三個人就先到了。剩那個人在路上，這三個人電話一頓催：快點來，三缺一。另外，打麻將的人從不挑剔工作環境。冬天捂著被子打，夏天光膀子打;沒桌子把紙箱子倒放，放上板子就是麻將桌，洗臉盆墊上報紙就是凳子。來一個兄弟說要請下館子，四個人忙說改天改天。再有，打麻將用手就能分辨出九萬與七萬，六條和九條，為什麽?因為打麻將用心了，如果我們用一半的心感受工作會怎麽樣?最令人佩服的就是，打麻將的人永遠不抱怨別人，隻從自己身上找原因。輸了錢的隻會說：“我好背。”上洗手間拚命洗手，回來後，在點好的人身上摸一把，再用別人的打火機點上一支煙，狠狠抽一口。　　　　海底撈員工有一句話，“在海底撈能熬過三個月的都是好樣的。”在海底撈幹活比一般餐館要累，他們高於同行的收入和待遇不是從張勇口袋裏拿出來的。張勇有一句口頭禪：“錢這個東西，天上掉不下來，地下也長不出來，隻能從顧客口袋中掏出來。”　　　　翻台率是衡量餐館經營效率最重要的指標，它是指一張桌子每天能接待幾撥客人。接待客人次數越多，效率就越高，員工工作量也越大。　　　　海底撈的翻台率比同行要高一倍到兩倍，員工勞動強度自然高於同行。海底撈的傳菜員腳上沒有不起泡的;後堂刷碗工手沒有不爛過的;前台服務員嗓子沒有不啞過的;腿沒有不腫過的。　　　　不但身體累，精神也累，海底撈店長不同於一般快餐店店長。他們不僅要執行海底撈總部的流程和製度，還有打敗對手的使命。　　　　西安建國路海底撈店的店長方華強回憶：“2004年9月，小肥羊火鍋在離我們不到300米的地方開了一家分店。我們生意立刻淡了許多，顯然它搶了我們的客人。”他們就使勁琢磨怎麽把小肥羊趕出建國路，他幾乎天天去小肥羊吃飯，研究對方菜式和服務優缺點，回來後就做出針對性對策。結果，2005年5月小肥羊終於熬不下去，撤了。　　　　天下沒有白吃的午餐，也沒有白受的苦。在一個讓人看不起的行業，幹著比同行還累的活，張勇讓員工們相信，雙手確實能改變命運。　　　　師洪橋是北京海底撈的一位普通員工，童年家裏連一個雞蛋都很難吃到。看到小朋友們吃冰棒和方便麵很羨慕，“他們偶爾讓我舔一口，都覺得好甜好幸福。”　　　　後來她和哥哥都考上了理想的學校。可父母隻能供一個，“那天晚上，我爸爸哭了，媽媽看著我說,孩子，你就讓你哥上吧。他是你爺爺的命根子，你爺爺生前就一直想讓他上大學。”　　　　師洪橋什麽也沒說，就把錄取通知書撕了。　　　　她後來和媽媽都進了海底撈打工。現在拿的工資除了給哥哥寄生活費外，還能給自己買新衣服和零食。2010年雲南大旱，沒有水，沒法種莊稼，“我不怕，我有一雙手，會在海底撈努力打拚，讓爸爸媽媽過上好日子，讓哥哥順利完成學業。”　　　　楊小麗當年開創了海底撈在西安的市場，最初大門打開，硬是沒客人來，真急死了。她看到電線杆上那些辦證開發票治性病的小廣告可以隨便貼，也帶著幾個服務員去貼小廣告宣傳海底撈。第一天沒事，第二天就讓城管抓到了。她哭天抹淚折騰了一通，一分錢罰款沒交，還把城管科長拉成了客戶。　　　　“那就是我們的工作狀態，晚上說夢話都是‘姐姐，我們這裏新開了一間四川火鍋店，叫海底撈，請來嚐嚐吧!’”楊小麗說。　　　　難怪海底撈員工成了同行挖角的熱門。很多餐館到海底撈挖人。先挖店長;店長挖不動，就挖大堂經理;經理挖不動，就挖領班;領班挖不動，就挖服務員。　　　　我問一個挖過海底撈服務員的餐廳老板：“人家挖人都挖經理，你挖服務員幹嗎?”　　　　她說：“他們店長我挖不動，海底撈服務員的腦袋也靈活，在我們餐館都能當領班。”　　　　這位老板帶人去吃了幾次海底撈，每次不論怎麽挑剔，愣是沒挑出毛病。有一次，她的一個經理要把一盤羊肉秤一秤，看夠不夠分量。服務員不僅沒煩，還說，哥，你是用我們廚房的秤，還是我給您到外麵買個電子秤?那個經理撲哧一下笑出來，然後坦白是同行，故意來挑毛病的。結果那小丫頭說，我早就看出來了，是同行我們更歡迎，你們逼著我們做的更好。　　　　我問那個小丫頭，在海底撈幹了幾年?結果，她說才八個月。　　　　張勇在海底撈是“神”。但這個“神”並不純粹，性格中有既謙卑又自大、既善良又無情的複雜性　　　　商業啟蒙 　　　2006年海底撈成立了工會。張勇為海底撈的工會賦予了特殊使命，他在工會成立時說：　　　　“一個無法回避的事實是，我們絕大多數員工來自農村，他們有一個共同的特征就是沒有受到良好的教育，因此不可能像公務員和白領那樣過上體麵的生活。在陌生的城市，他們幾乎沒有任何有效的方法受到這個社會的尊敬。　　　　“為什麽這樣?這一切怪誰?我們可以改變嗎?我的答案是：誰也別怪，要怪就怪我們自己。北大清華每年招那麽多學生，你能考的上嗎?你知道要付出多少汗水和智慧才能得到大家的尊重嗎?既然我們已經失去了一些東西，那麽我們就隻能靠剩下的東西改變命運。這不是可不可能的問題，而是必須竭盡所能去改變。否則，我們的員工一輩子都要在社會最底層，我們的後代也將重複我們的命運。因此，我們必須有一個組織來幫助和關心我們基層員工的成長，這個組織就是我們的工會。 　　“每一個工會會員都必須明白一個基本道理，我們不是在執行公司命令去關心員工，而是真正意識到我們都是人，每個人都需要關心與被關心，而這個關心基於一種信念，那就是‘人生而平等’。”　　　　張勇多次提到“人生而平等”這五個字。　　　　我問他是否知道出處，他告訴我是法國哲學家盧梭說的，美國總統傑佛遜在《獨立宣言》中也說過。　　　　“我都讀過，而且很小的時候就讀過。”　　　　我忍不住又問了個很傻的問題：“這些書對你最大的影響是什麽?”　　　　張勇思索了一下，“天賦平等的人權和尊嚴。”“一個社會的公平太複雜了，有些事我實在搞不明白，也管不了，但在海底撈，我能說了算，我要盡量追求我認為的公平。”　　　　1971年，張勇出生在距離成都80公裏的四川簡陽。他在五家人共住的大雜院裏長大。父親是農機廠的廚師，母親是小學教員，張勇下麵有兩個弟弟，家裏還有一個奶奶。　　　　當時鄰居中生活最好的一家，男人是縣城一家國營旅店的經理。這位經理喝酒的下酒菜經常是幾粒花生米;每一粒還要掰成四瓣吃。貧窮成了張勇與生俱來的敵人，物質貧乏幾乎構成張勇兒時記憶的主體。正因為如此，“雙手改變命運”才變成張勇的人生目標。　　　　他十四歲時遇到了人生第一次打擊。那是男孩子變成男人的生理發育期。不知何故，張勇變聲期格外長，差不多一年時間講話的聲音總是不男不女。這正是男孩子開始渴望引起異性注意的時候，可是公鴨嗓的張勇在女孩麵前卻不敢張口。　　　　張勇不能忍受恥笑。此時，閱讀習慣幫他找到了解脫，他一個人跑到縣城的圖書館躲起來，整整躲了一年，用書籍壓抑體內荷爾蒙的騷動。　　　　上個世紀80年代簡陽有個免費圖書館。他很快就看完了圖書館裏的言情和武俠小說。於是，開始把躲在角落裏的盧梭、尼采、巴拉圖、孟德斯鳩等西方哲學家的書囫圇吞棗看了一遍，甚至把《第三帝國興亡》讀了三遍，還有耐心能看完《上帝已死》這樣的書。80年代中期，中國剛剛改革開放，自由主義的思潮彌漫於各種報紙，每天在圖書館瀏覽各種報紙也成了他的必修課。　　　　張勇的知識使他成為孩子頭。他長大之後也毫不掩飾地說：“不知道為什麽，別人總是聽我的。”顯然，他是有領袖欲的人。　　　　可是愛讀書看報的張勇並不是個好學生。初中畢業後父母沒讓他繼續讀高中，而是進了簡陽一所保證分配工作的技工學校學電焊。這件事讓張勇感到很不爽。　　　　他把學校發的電焊材料都給了同學，上學期間除了看雜書就是玩。好在周圍總有一幫人，所有考試都是幾個同學幫他應付的，最後，甚至連畢業證書都是別人幫他拿回來的。　　　　圖為某串串香店，這樣的店在四川街頭隨處可見。　　　　2011年1月，我們跟隨張勇回到他的老家，也在海底撈發源地：四川簡陽。圖為張勇年少時常去的簡陽圖書館　　　　1988年，18歲的張勇技校畢業，分配到他爸爸當廚師的國營四川拖拉機廠。他連最基本的電焊工作都不會幹，成了車間遊手好閑的“刺頭”。好在他並不惹事生非，隻不過晚來早走和經常曠工罷了。　　　　1990年，張勇四處尋找生意機會。無意中在成都看到很多人玩一種“押大小”的撲克機遊戲。看到一大堆人圍著一個機器，爭先恐後往上壓錢，張勇眼睛亮了，就做這個!買一台，放到簡陽，每天錢就會嘩嘩進來。可去哪裏買撲克機呢?那可是賭博用具，不會公開銷售。　　　　張勇發揮了他的強項—看報紙找信息。工夫不負有心人，他在《參考消息》報的接縫處發現了撲克機廣告。他在成都走街串巷，明察暗訪找到了一個賣撲克機的人。　　　　那是個一頭長發，野鶴仙遊的福建人。他對這個20歲來自簡陽的小夥子充滿好奇，因為買這種撲克機的人幾乎都是同道中人，而且都要經過熟人介紹。　　　　張勇問：“多少錢?”　　　　福建人說：“要6000。”　　　　張勇倒吸一口冷氣，說：“沒想到這麽貴!”　　　　其實跟同齡人比，張勇當時是有錢人。他知道任何生意都要本錢，從上班第一個月起，工資每月全數交給母親攢著，上班後居然還穿帶補丁的褲子。他兩年攢了整整2000元，這在當時不是一筆小錢。　　　　那個福建人對張勇說：“小夥子，我覺得你將來一定能成大事，因此，賣你5000元。”　　　　20多年後，張勇跟我談起此事時，仍不無奇怪地說：“那個人居然說我能成大事。”　　　　盡管他今天已成為一萬多員工的老板，他還要從宿命論裏尋找依據。心理學揭示正常人都自戀，沒人不喜歡誇獎，更何況一個20歲的青年。　　　　對那位如此看重自己，並慷慨優惠1000元的福建人，他滿懷感激：“你等著，我回去借錢。”　　　　好不容易湊齊了5000元，張勇用一個鋁飯盒把錢密密實實地裝好，坐上了去成都的長途汽車。如果不是在車上遇到了另一個騙子，簡陽的第一家***就要誕生了。　　　　世界上什麽人容易上當?　　　　想占便宜的人。　　　　世界上什麽人容易虧錢?　　　　想發財又有錢的人。　　　　此時，那輛車上的張勇，這兩樣全占了。於是他在車上花1200元買了一位藏民的“金表”。直到現在，在中國的窮鄉僻壤，這種不入流的騙術仍時有上演。　　　　從成都的表店裏出來，張勇拿著隻裝著3800元錢的飯盒和一塊假金表，坐在路邊發呆。進軍***業的商業計劃眼巴巴地就放棄了。　　　　20多年後，張勇回憶此事時，跟我說：“黃老師，如果我當時真拿3800去見福建人，估計他也能把撲克機賣給我。”　　　　這是他從商的第一課。從此他知道了，做事別想占便宜。　　　　屈辱神經比較麻痹　　　　張勇很快忘掉出師不利的沮喪，又開始琢磨其它生意。上個世紀80年代，汽油在中國還是計劃控製的物資。他從中看到商機，想如果能從公家司機手中收到油票，再賣給私人司機不就可以賺錢嗎?他找來一塊紙板，正麵寫上“收油”，反麵寫上“賣油”，來到了成都至簡陽的公路旁。　　　　每當有汽車過來時，他便站起來迎上去舉起“收油”的牌子。直到第二天傍晚，一輛嶄新的解放車終於在他麵前停下來。張勇滿懷欣喜迎上去。車窗搖下來，一個同他差不多年齡的司機，呸!衝他臉上吐了一口吐沫，一加油絕塵而去。張勇擦了擦臉，第三天沒有再來。　　　　張勇是個既和藹又冷酷的人，為了海底撈這個“孩子”可以做到六親不認　　　　二十年後，張勇談起這段往事，說：“我後來才知道收油是要有關係的。可當時我完全不懂，站了兩天，吃了一肚子灰，還被人吐了一臉吐沫。”　　　　張勇收油的故事本身並沒讓我感到驚奇。一個21歲滿腦袋想發財的人，在90年代初期的中國，當然什麽都敢試，什麽事也都可能遇到。　　　　張勇真是有點與眾不同，他的屈辱神經好像比較麻痹。　　　　經過金表受騙和倒賣汽油失敗的生意，22歲的張勇眼光開始低下來。為了找撲克機，張勇沒少在成都轉悠，他發現成都有一種小火鍋很受人歡迎。於是，張勇在簡陽找了一個十幾平米的街邊店，開始了他第三次生意嚐試。　　　　他找到房主一談，人家告訴他租金180元一個月。不貴，張勇一口答應下來。金表的教訓並沒有讓他聰明起來，他從家裏搬來桌子、櫃子和鍋碗瓢盆，小火鍋店開業了，他給這個店起了個非常響亮的名字—小辣椒。小辣椒開張第二天，張勇才知道旁邊同樣店的租金是90元一個月。　　　　他的懊悔很短暫，小火鍋一開張生意就紅火，旁邊的店紛紛也都做起小火鍋，租金半年後都變成180元/月。　　　　半年後一算賬，靠2毛錢一串麻辣燙，小辣椒淨賺了1萬多元錢。就在這時，一個女孩出現了，她就是後來成為張勇太太的舒萍。　　　　舒萍是小辣椒對麵美發店的員工。因為經常吃小火鍋，兩人戀愛了，那年張勇23歲。　　　　年輕人的初戀都是瘋狂的。事業剛剛起步的張勇，典型的愛美人不愛江山，他把紅紅火火的小辣椒關了。　　　　小辣椒占用了張勇的全部精力，經常不上班的張勇終於被農機廠除名了。那個年代，一份國營正式工幾乎就是一個人社會地位的一切。張勇將來怎麽活?父母的臉色當然是黑的。半年後，戀愛期結束，錢花光了的張勇，終於想清楚一件事—像他這樣沒上過大學，沒有背景，還不認命的人，隻有一條路可走—別怕辛苦，別怕侍候人，用雙手改變命運。於是，張勇決定重操舊業開火鍋店。　　　　此時，他身邊有三個死黨，一個是舒萍，另外兩個是他技校的同班同學施永宏(海底撈人稱他為施哥，張勇在技校所有作業和考試幾乎都是他幫著完成)和施永宏的女朋友李海燕。　　　　決定重操舊業的張勇說：“把錢都拿出來吧，我們這次開一間正規的火鍋店。”結果口袋空空的他一分錢沒拿，其他三個人湊了八千元，四人各占這間火鍋店四分之一的股份，這個店就是海底撈。　　　　他是個追求完美的人，要訂製四張正規火鍋桌子。那個年代所謂的正規，無非是把桌子中間挖個窟窿，把火鍋陷下去，由於是特製，價錢自然貴“一點”，老板最後收了張勇每張440元。事後張勇發現他又被人“宰”了，每張桌子人家多收了他300元。　　　　從金表被騙1200元，小辣椒租金比別人貴一倍，到現在每張桌子又多付300元，可見張勇不是個精明的商人，甚至不是一個精明的人。張勇性格中有對人不設防的軟肋，所以才屢教不改。　　　　海底撈的第一家店，張勇夢想的起點。裝修不算豪華，甚至可以說是簡陋　　　　世界就是如此奇怪，任何事情都好壞參半，張勇相信別人的性格，不可能不延續到他對海底撈的管理上，他對海底撈員工和幹部的信任也是天下無雙。這就是海底撈服務員有給客人送菜、打折和免單權力的源頭。　　　　海底撈盡管有四個股東，可相當長時間內管理的比家族企業還家族。頭兩年沒有賬，大總管施永宏既管收錢又管采購。每個月結一次賬，是虧還是賺全憑施永宏的良心。　　　　信任可以節省很多管理成本，施永宏有時早上2點鍾起床，跟蹤供應鴨血的小販看看他們進的貨是否新鮮;為檢驗供應商說的是否真實，他會把手伸到鴨肚子，去試試鴨的體溫。　　　　四個股東既是老板，又是員工，還是兩對戀人。顧客來了，大家憑著自覺性幹，客人走了，就喝水聊天打麻將。　　　　看著這支忠誠但散漫的隊伍，張勇覺得這不是幹事業的做法。一天下午客人走後，舒萍和李海燕同對麵美容店的兩個姑娘又支開了麻將桌。這時張勇提出火鍋店要開個會。四個女人戰意正酣，沒搭理張勇，本來就不喜歡打麻將的張勇，一下子把桌子掀了。　　　　等外人走後，他把掀翻的桌子翻過來，腳踩著散了一地的麻將就開始開會了。　　　　張勇說：“一間正式運作的公司，必須要有經理，我決定我當經理。”　　　　舒萍撅著嘴，冷笑地說：“四人公司，還要什麽經理?”張勇更火了，他一下子把一杯茶水潑向舒萍，舒萍哭著走了。其他二個人，誰都沒吱聲，默認了。為什麽?反正平時都是張勇說了算。　　　　但，形式重於內容，一間公司有經理和沒經理就是不一樣。張勇沒白看《第三帝國興亡》他上演了一個完整的希特勒掌權翻版。　　　　這是海底撈的“遵義會議”，從此，奠定了張勇對海底撈的絕對話語權。　　　　自大的張勇對待客人卻表現出超過常人的殷勤和謙卑。我由此理解了海底撈員工在客人們麵前表現出超過常人的謙卑、忍讓和殷勤，這不僅是張勇的要求，也是他自己身體力行所信奉的價值主張。　　　　“暴君”張勇　　　　海底撈的成功不斷強化了張勇骨子裏的自大。他感到同他一起創辦海底撈的三個股東越來越不符合他的要求，他讓他們一一下崗了。　　　　除了很早就讓自己的太太回家，2004年他讓施永宏的太太李海燕也回家了。2007年在海底撈生意快速起飛的時候，張勇竟讓在法律上跟自己平起平坐的股東、最忠誠的死黨、20多年的朋友，同他一手一腳創建海底撈的施永宏也下崗了。要知道施永宏夫婦可是占海底撈一半股份的股東。　　   　 
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