基於利潤導向的企業戰略
Jan05
人最重要的是健康，工作是實現生活的手段之一，不可本末倒置企業如人，最重要的也是健康，健康的基石是盈利——這是企業的核心使命。但看似簡單的道理卻常常在企業發展的過程中被忽略或扭曲，盡管幹擾因素多種多樣，但目標的多元化和模糊化，常常會使企業遭遇危機或者突然死亡，格林柯爾和德隆的教訓，可謂深刻。利潤為王，應該成為每一個企業家的座右銘。
我們在製定企業發展戰略時，每一個延伸目標都要以利潤作為核心，有了這條主線，決策要素就變得清晰簡約。根據我個人的經驗，應該在三個層麵進行係統跟進。
一、核心業務專一化，價值鏈條多元化
每一個企業都有自己的專長，性價比最優的增長模式是不斷加強專長，耐得住寂寞和各種誘惑，不偏離這個軌道。好比種果樹，我們不斷補充水分和營養，使它能夠結出更多的果實——這是業務的專一化。如果我們還要去搞運輸，風險就大了。當然，一棵果樹、一種果樹，都會碰到產量的天花板。這個時候，我們就需要種一園子或者幾園子不同品種的果樹——這是價值鏈條的多元化。
拋開種樹去搞多元化經營，不是以利潤為導向的發展戰略。因為那樣你的學習成本、市場風險都比較大，同樣會麵臨其他產業“溢出”的競爭。
二、品牌價值長期化，組織管理精益化
終端為王、渠道下沉、價格戰、廣告戰……營銷資源的過度投放，大量吞噬了企業的利潤。競爭導向的思維，迫使我們在應對競爭中忘記了利潤和現金流。市場占有率代表了“顯性”品牌，代表了品牌的現值；但是高盈利率代表了“隱性”品牌，代表了品牌的期值。我們往往過分關注了前者而忽略了後者。一個以利潤為導向的戰略，應該是兩者兼顧、更重期值。盈利不佳的業務單元一定要收縮，不要被規模所誤導。規模不經濟和規模不強壯，都是企業衰敗的伏筆。
組織的精益化管理，要求我們在考慮其規模、任務、培訓、管理、考核等方麵時，都以利潤為目標。組織不是越大越好，銷售不是越多越好，考核不是越精越好——任何管理都有成本，我們要計算投入產出比，要效益型組織而非規模性組織。 這篇關於基於利潤導向的企業戰略的文章,11i到此已經介紹完了,希望對你有所幫助。
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