TCL持久戰
Jan05
“這是我做總裁十多年以來最困難的階段。”在3月16日接受《中國企業家》獨家專訪時，李東生坦然承認。這還是我們熟悉的那個“紮硬營、打死仗”、霸氣十足的TCL嗎？這個國內機會主義時代的王者在全球化的戰場上竟然隻能勉力支撐。過去20多年，從電話、彩電到手機，TCL一路高速成長，順風順水。剛一躍上國際化的大舞台，好運氣就遠離他們而去。
這還是我們熟悉的那個意氣風發、雄心萬丈的李東生嗎？在去年壓力最大的時候，他的體重足足掉了7公斤，甚至整夜輾轉無法入睡。
直到今天，李東生依然堅信他最初的判斷：在消費電子產業，隻有全球經營的企業未來才能成功。事實上，在TCL集團2005年518億人民幣的營收中，海外銷售占TCL總銷售收入超過51%，這在TCL的發展曆史上是第一次。
但TCL的國際化破題是否操之過急？李東生承認，自己和整個TCL管理團隊團隊犯下不少錯誤。被非商業的激情所影響，“同時做兩個項目，存在著決策衝突”。除此之外，資金準備不足，低估了並購的難度，國際化人才儲備不夠，國內市場失守，整合推進速度過慢。最根本的是，從一開始他們就盲目樂觀和急功近利。
某種意義上，國際化像一麵鏡子，像一杆標尺。把中國頂尖企業跟全球玩家的差距一一放大、凸現出來。“有些事情你事先做出一個準確判斷是很難的，你一定要跳到這個裏麵去做了之後才會發現。”李東生如是說。
一個近乎愚蠢的假設，如果TCL不主動進行國際化，那麽它的日子會不會更加好過？答案很可能是，今天的TCL或許就是另一個陷在反傾銷泥潭中的長虹、創維或者康佳，再加上一個虧損的波導。
現在斷言TCL的兩起國際化並購成敗或許還為時過早。曾為其收購湯姆遜提供谘詢服務的波士頓谘詢公司(BCG)高級經理米嘉(HolgerMichaelis)說：“通常需要用2-3年的時間來看一場交易是否成功，因為很多整合這時才完成。投資回報率的變化即並購是否為投資者創造價值是個很好的指標。” 這篇關於TCL持久戰的文章,11i到此已經介紹完了,希望對你有所幫助。
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