要勵誌

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　　核心是事物的出發點，也是事物的最終歸屬。從起點到終點，可能有多種路徑，除了直線回歸外，還有不脫離原點，這一點，對企業來說，就是核心生存，專業化生存。正如十個指頭不如一個拳頭的力量強大，多元化經營不如專業化經營。（本文來自博銳鄧正紅專欄）國外專家研究表明，他們在對持續創造價值，並在10年中每年至少獲得5.5％增長的企業進行分析後發現，大約80％的持續價值創造者都具有單一的擁有強大市場領導地位的核心業務，這些核心業務是企業贏利性增長的主要源泉。而那些高度多元化經營的企業，在持續價值創造者中，僅僅占了5％。專家分析，目前中國企業還不具備走多元化道路的能力，因為無論是管理創新能力還是文化的積累仍然處於起步階段。隨著競爭的日益加劇，對資源的集中程度要求越來越高，對企業的專業化運營程度的要求也將越高。

　　核心回歸決定了企業專業化生存，但是實施專業化生存的前提，必須明確企業的核心業務。企業的核心業務是企業獲得持續的贏利性增長的基礎。企業的業務範圍由它獨一無二的核心業務確定。那麽，如何判定核心業務呢？為了弄清楚企業的核心業務，企業管理者需要不斷追問以下5種資產：

　　●你最有可能贏利的、忠誠度高的客戶。

　　●你獨有的和最具戰略意義的能力。

　　●你最重要的產品。

　　●你最重要的銷售渠道。

　　●為上述資產做出貢獻的其他重要的具有戰略意義的資產（如專利、商標權、在網絡中控製地位）。

　　如果企業管理者能夠對以上5種資產做出明確回答，那麽企業的核心業務基本上也就明確了。

　　圍繞核心實施專業化生存，有兩種情況：第一種情況，企業從一開始就堅持走專業化道路。（本文來自博銳鄧正紅專欄）國內企業以華為。1987年，任正非創立華為，切入通訊業，在發展初期公司的前景一片灰暗，連任正非自己都承認選擇通訊業是出於幼稚，然而可貴的是選定方向之後，任正非呈現出一種義務返顧的精神，在很落魄的時期便將華為定位在“做世界級的、領先的電信設備供應商”。後來曾經有許多新的機會擺在他的麵前，麵對這些誘惑，任正非始終堅持華為隻做通信設備，並於1997年將之寫進了《華為基本法》，在單一目標的基礎上，華為先後投入幾十個億用於技術研發，並對國際通信業技術進行係統跟蹤，尤其是1999年開始的3G研發，累計投入40億人民幣。2003年底，華為3G終於進入商業運營，並達到了世界一流的目標，為華為在未來與國際企業競爭提供了優秀的平台。 這篇關於核心回歸與專業化生存的文章,11i到此已經介紹完了,希望對你有所幫助。
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