兼並創造的價值哪裏去了？
Jan05
希望這篇有關於兼並創造的價值哪裏去了？的文章，能讓您有所收獲
兼並收購一定創造價值嗎？這在大多數人認為肯定的答案，美國康奈爾大學金融學教授黃明卻對此提出了挑戰。他日前在上海國家會計學院EMBA課堂上再次提出這一問題，他認為多數的兼並收購並不能創造價值。而斯坦福大學的一項研究對美國3688個兼並收購案例進行了分析，佐證了這個事實。幾乎在所有的兼並行為發生後，賣方的股價有大幅上揚，而買方的股價增量卻發生了下挫。難道收購注定了賣方就是個贏家麽？黃明認為，隻有減少“賣方優勢”，最大程度地實現“協同增值”，才是為兼並行為創造價值的最好辦法。踢走礙事的絆腳石
如何進行最有價值的兼並行為？黃明認為，減少“賣方優勢”，最大程度地實現“協同增值”，是實現這種“有效兼並”的最好辦法。
“企業要熟悉自己的情況，同時要善於調動外部資源。”他說，對於快速發展的中國企業來說，保持兼並行為的“有效性”非常重要，否則就是社會資源的浪費。
“不過很遺憾，很多國內企業在是否采納投行或谘詢公司的建議，以及如何采用方麵還有待改善。”黃明表示，這些做法最終都是為了企業能夠很好地采用“淨值調查”，從而減少不利於創造價值的“賣方優勢”。
至於如何降低協同增值的難度，黃明在調查中發展，最容易實現的是降低成本的協同效應，大約有60%的並購實現了預期的成本協同效應。“橫向的並購成本相對較低，成功率也更高。”
雖然普利斯通在跨國並購上曾經付出了慘重的代價，但黃明認為日本企業依然有值得學習之處。“當然，韓國的企業也不容忽視。”
“必須要有耐心創造長遠的目標，這是日韓企業的優點。”他表示，在此基礎上企業必須嚴格抓質量以及樹立品牌。
在他看來，雖然“增加收入的協同效應很難實現”，但企業可以依靠“創新”獲取更高的利潤，這也是經濟發展對企業的硬性要求之一。
“一定要學會利用國際化人才。”黃明重點強調，“利用國際化人才是進行跨文化合作基本要素。當然，這個國際化人才可以是已有的，也可以是外來的。” 這篇關於兼並創造的價值哪裏去了？的文章,11i到此已經介紹完了,希望對你有所幫助。
11i部分文章為網絡轉載,部分出處不明,如果有相關文章無意侵犯閣下之權益,希望來信說明!